Latest Entries »

MUSYARAKAH


2.1 Definisi dan Karakteristik Akuntansi Musyarakah

2.1.1 Definisi Musyarakah

Musyarakah adalah akad kerjasama yang terjadi diantara para pemilik modal (mitra musyarakah) untuk menggabungkan modal dan melakukan usaha secara bersama dalam suatu kemitraan, dengan nisbah pembagian hasil sesuai dengan kesepakatan, sedangkan kerugian ditanggung secara proporsional sesuai dengan kontribusi modal .

Al-musyarakah adalah akad kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk memberikan suatu usaha tertentu di mana masing-masing pihak memberikan kontribusi dana (atau amal/expertise) dengan kesepakatan bahwa keuntungan dan risiko akan ditanggung bersama sesuai dengan kesepakatan.

  • Pengertian Secara Bahasa

Musyarakah secara bahasa diambil dari bahasa arab yang berarti mencampur. Dalam hal ini mencampur satu modal dengan modal yang lain sehingga tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Kata syirkah dalam bahasa arab berasal dari kata syarika (fi’il madhi), yashruku (fi’il mudhari’) syarikan/syirkatan/syarikatan (masdar/kata dasar); artinya menjadi sekutu atau syarikat (kamus al Munawar) Menurut arti asli bahasa arab, syirkah berarti mencampurkan dua bagian atau lebih sehingga tidak boleh dibedakan lagi satu bagian dengan bagian lainnya.

·      Pengertian secara fiqih

Adapun menurut makna syara’, syirkah adalah suatu akad antara 2 pihak atau lebih yang sepakat untuk melakukan kerja dengan tujuan memperoleh keuntungan.

  • Menurut Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan No. 106

Musyarakah adalah akad kerjasama antara dua pihak atau lebih untuk suatu usaha tertentu, dimana masing-masing pihak memberikan kontribusi dana dengan ketentuan bahwa keuntungan dibagi berdasarkan kesepakatan sedangkan risiko berdasarkan porsi kontribusi dana.

Musyarakah permanen adalah musyarakah dengan ketentuan bagian dana setiap mitra ditentukan sesuai akad dan jumlahnya tetap hingga akhir masa akad.

Musyarakah menurun (musyarakah mutanaqisha) adalah musyarakah dengan ketentuan bagian dana entitas akan dialihkan secara bertahap kepada mitra sehingga bagian dana entitas akan menurun dan pada akhir masa akad mitra akan menjadi pemilik penuh usaha tersebut.

Mitra aktif adalah mitra yang mengelola usaha musyarakah, baik mengelola sendiri atau menunjuk pihak lain atas nama mitra tersebut.

Mitra pasif adalah mitra yang tidak ikut mengelola usaha musyarakah.

Dasar Hukum
Al-Qur’an
Ayat-ayat Al-Qur’an yang dapat dijadikan rujukan dasar akad transaksi syarikah adalah :
”Jikalau saudara-saudara itu lebih dari seorang, maka mereka berksekutu dalam sepertiga itu”. (QS. An-Nisa : 12)
”Dan sesungguhnya kebanyakan dari orang-orang yang berkongsi itu sebagian mereka berbuat zalim kepada sebagian lain kecuali orang yang beriman dan mengerjakan amal shaleh”. (QS. Ash-Shad : 24)

Hadist
Hadist-hadist Rasul yang dapat dijadikan rujukan dasar akad transaksi syarikah adalah :
”Dari hadist Qudsi yang diriwayatkan dari Abu Hurairah bahwa Rasulullah saw telah bersabda, “Allah swt telah berkata kepada saya; menyertai dua pihak yang sedang berkongsi selama salah satu dari keduanya tidak mengkhianati yang lain, seandainya berkhianat maka saya keluar dari penyertaan tersebut”. (HR. Abu Daud)
”Rahmat Allah swt tercurahkan atas dua pihak yang sedang berkongsi selama mereka tidak melakukan pengkhianatan, manakala berkhianat maka bisnisnya akan tercela dan keberkatanpun akan sirna dari padanya”. (HR. Abu Daud, Baihaqi dan Al-Hakim)

2.1.2  Karakteristik Musyarakah

Para mitra (syarik) bersama-sama menyediakan dana untuk mendanai suatu usaha tertentu dalam musyarakah, baik usaha yang sudah berjalan maupun yang baru. Selanjutnya mitra dapat mengembalikan dana tersebut dan bagi hasil yang telah disepakati nisbahnya secara bertahap atau sekaligus kepada entitas (mitra lain).

Investasi musyarakah dapat diberikan dalam bentuk kas, setara kas, atau aset nonkas, termasuk aset tidak berwujud, seperti lisensi dan hak paten.

Karena setiap mitra tidak dapat menjamin dana mitra lainnya, maka setiap mitra dapat meminta mitra lainnya untuk menyediakan jaminan atas kelalaian atau kesalahan yang disengaja. Beberapa hal yang menunjukkan adanya kesalahan yang disengaja ialah:

a)      Pelanggaran terhadap akad antara lain penyalahgunaan  dana investasi, manipulasi biaya, dan pendapatan operasional; atau

b)      Pelaksanaan yang tidak sesuai dengan prinsip syariah.

Jika tidak terdapat kesepakatan antara pihak yang bersengketa maka kesalahan yang disengaja harus dibuktikan berdasarkan keputusan institusi yang berwenang.

Pendapatan usaha musyarakah dibagi di antara para mitra secara proporsional sesuai dengan dana yang disetorkan (baik berupa kas maupun aset nonkas lainnya) atau sesuai nisbah yang disepakati oleh para mitra. Sedangkan rugi dibebankan secara proporsional sesuai dengan dana yang disetorkan (baik berupa kas maupun aset nonkas lainnya).

Jika salah satu mitra memberikan kontribusi atau nilai lebih dari mitra lainnya dalam akad musyarakah maka mitra tersebut dapat memperoleh keuntungan lebih besar untuk dirinya. Bentuk keuntungan lebih tersebut dapat berupa pemberian porsi keuntungan yang lebih besar dari porsi dananya atau bentuk tambahan keuntungan lainnnya.

Porsi jumlah bagi hasil untuk para mitra ditentukan berdasarkan nisbah yang disepakati dari pendapatan usaha yang diperoleh selama periode akad bukan dari jumlah investasi yang disalurkan.

Pengelola musyarakah mengadministrasikan transaksi usaha yang terkait dengan investasi musyarakah yang dikelola dalam pembukuan tersendiri.

  • Jenis – Jenis Musyarakah

1)        Musyarakah Pemilikan

Musyarakah pemilikan tercipta karena warisan, wasiat, atau kondisi lainnya yang mengakibatkan pemilikan satu aset oleh dua orang atau lebih. Dalam musyarakah ini, kepemilikan dua orang atau lebih berbagi dalam sebuah aset nyata dan berbagi pula dari keuntungan yang dihasilkan aset tersebut.

Untuk menjaga kelangsungan kerjasama, pengambilan keputusan yang menyangkut harta bersama harus mendapat persetujuan dari semua mitra, dengan kata lain seorang mitra tidak dapat bertindak dalam penggunaan harta bersama kecuali atas izin mitra yang bersangkuatan.

Musyarakah pemilikan kadang bersifat ikhtiaryyah (sukarela) atau jabariyyah (tidak sukarela), apabila harta bersama (warisan/hibah/wasiat) dapat dibagi,namun para mitra memutuskan untuk tetap memilikinya bersama, maka musyarakah pemilikan tersebut bersifat ikhtiari (sukarela). Namun apabila barang tersebut tidak dapat dibagi-bagi dan mereka terpaksa untuk memilikinya bersama maka musyarakah pemilikan tersebut bersifat jabari (tidak sukarela)

2)        Musyarakah Akad (kontrak)

Musyarakah akad tercipta dengan cara kesepakatan dimana dua orang atau lebih setuju  bahwa tiap oarang dari mereka memberikan modal musyarakah. Mereka pun sepakat berbagi keuntungan dan kerugian.

Musyarakah akad terbagi menjadi: al-‘inan, al-mufuwadhah, al-a’maal,al-wujuh,dan al-mudharabah. Para ulama berbeda pendapat tentang al-mudharabah, apakah ia termasuk jenis al-musyarakah atau bukan. Beberapa ulama menganggap al-mudharabah termasuk kategori al-musyarakah karena memenuhi rukun dan syarat beberapa akad (kontrak) musyarakah. Adapun ulama lain menganggap al-mudharabah tidak termasuk sebagai al-musyarakah.

a) Syirkah al-‘Inan

Syirkah al-‘inan adalah kontrak antara dua orang atau lebih. Setiap pihak memberikan suatu porsi dari keseluruhan dana dan berpartisipasi dalam kerja. Kedua pihak berbagi dalam keuntungan dan kerugian sebagaimana yang disepakati antara mereka. Akan tetapi, porsi masing-masing pihak, baik dalam dana maupun kerja atau bagi hasil, tidak harus sama dan identik sesuai dengan kesepakatan mereka. Mayoritas ulama membolehkan jenis al-musyarakah ini.

b) Syirkah Mufawadhah

Syirkah mufawadhah adalah kontrak kerja sama antara dua orang atau lebih. Setiap pihak memberikan suatu porsi dari keseluruhan dana dan berpartisipasi dalam kerja. Setiap pihak membagi keuntungan dan kerugian secara sama. Dengan demikian, syarat utama dari jenis al-musyarakah ini adalah kesamaan dana yang diberkan, kerja, tanggungjawab, dan beban utang dibagi pleh masing-masing pihak.

c) Syirkah A’maal

Al-musyarakah ini adalah kontrak kerja sama dua orang seprofesi untuk menerima pekerjaan secara bersama dan berbagi keuntungan dari pekerjaan itu. Misalnya, kerja sama dua orang arsitek untuk menggarap sebuah proyek, atau kerja sama dua orang penjahit untuk menerima pembuatan order seragam sebuah kantor. Al-musyarakah ini kadang-kadang disebut musyarakah abdan atau sanaa’i.

d) Syirkah Wujuh

Syirkah wujuh adalah kontrak antara dua orang atau lebih yang memiliki reputasi dan prestise baik serta ahli dalam bisnis. Mereka membeli barang secara kredit dari suatu perusahaan dan menjual barang tersebut secara tunai. Mereka berbagi keuntungan dan kerugian berdasarkan jaminan keoada penyuplai yang disediakan oleh tiap mitra. Jenis al-musyarakah ini tidak memerlukan modal karena pembelian secara kredit berdasar pada jaminan tersebut. Karenanya, kontrak ini pun lazim disebut sebagai musyarakah piutang.

e) Syirkah al-mudharabah

Atau juga sering disebut dengan istilah Syirkah Qiradh.  Syirkah mudharabah mengharuskan ada dua pihak, yaitu pihak pemilik modal (shahibul maal) dan pihak pengelola (mudhorib). Pihak pemodal menyerahkan modalnya dengan akad wakalah kepada seseorang sebagai pengelola untuk dikelola dan dikembangkan menjadi sebuah usaha yang menghasilkan keuntungan (profit).

Keuntungan dari usaha akan dibagi sesuai dengan kesepakatan, dan manakala terjadi kerugian bukan karena kesalahan manajemen (kelalaian), maka kerugian ditanggung oleh pihak pemodal. Hal ini karena hukum akad wakalah menetapkan hukum orang yang menjadi wakil tidak bisa menanggung kerugian, sebagaimana diriwayatkan oleh Ali r.a. yang berkata:

“Pungutan itu tergantung pada kekayaan. Sedangkan laba tergantung pada apa yang mereka sepakati bersama” [Abdurrazak, dalam kitab Al-Jami’].

Secara manajemen, pihak pengelola wajib melakukan pengelolaan secara baik, amanah dan profesional, sedangkan pihak pemodal tidak diperbolehkanikut mengelola/ bekerja bersama pengelolanya.

Pengelola berhak untuk memilih dan membentuk tim kerjanya (teamwork) tanpa harus seizin pemodal, demikian pula dalam pengambilan kebijakan dan langkah-langkah opersioanal perusahaan.

  • Manfaat al-musyarakah

Terdapat banyak manfaat dari pembiayaan secara musyarakah ini, diantaranya sebagai berikut:

1)        Bank akan menikmati peningkatan dalam jumlah tertentupada saat keuntunngan usaha nasabah meningkat.

2) Bank tidak berkewajiban membayar dalam jumlah tertentu kepada nasabah pendanaan secara tetap, tetapi disesuaikan dengan pendapatan/hasil usaha bank, sehingga bank tidak akan pernah mengalami negative spread.

3) Pengembalian pokok pembiayan disesuaikan dengan cash flow/arus kas usaha nasbah, sehingga tidak memberatkan nasabah.

4) Bank akan lebih selektif dan hati-hati (prudent) mencari usaha yang benar-benar halal, aman, dan menguntungkan. Hal ini karena keuntungan yang riil dan benar-benar terjadi itulah yang akan dibagikan.

5) Prinsip bagi hasil dalam mudharabah/musyarakah ini berbeda dengan prinsip bunga tetap dimana bank akan menagih penerima pembiayaan (nasabah) satu jumlah bunga tetap berapa pun keuntungan yang dihasilkan nasabah, bahkan sekalipun merugi dan terjadi krisis ekonomi.

  • Ø Rukun Musyarakah:
    • Pemilik Modal (Syarik/Shahibul Maal)
    • Proyek/usaha (Masyru’)
    • Modal (Ra’sul maal)
    • Ijab qabul (Sighat)
    • Nisbah bagi hasil
      • Berakhirnya akad musyarakah :
        • Salah seorang mitra menghentikan akad
        • Salah seorang mitra meninggal atau hilang akal
        • Modal musyarakah hilang atau habis
          • Aplikasai dalam Perbankan
  1. a. Pembiayaan Proyek

Al-musyarakah biasanya diaplikasikan untuk pembiayaan proyek di mana nasabah dan bank sama-sama menyediakan dana untuk membiayai proyek tersebut. Setelah proyek itu selesei, nasabah mengembalikan dana tersebut bersama bagi hasil yang telah disepakati untuk bank.

  1. b. Modal Ventura

Pada lembaga keuangan khusus yang dibolehkan melakukan investasi dalam kepemilikan perusahaan,al-musyarakah diterapkan dalam skema modal ventura. Penanaman modal dilakukan untuk jangka waktu tertentu dan setelah itu bank melakukan disvestasi atau menjual bagian sahamnya, baik secara singkat maupun bertahap.

Secara umum, aplikasi perbankan dari al-muyarakah dapat digambarkan dalam skema berikut ini.

2.2 Pengakuan dan Pengukuran

Akuntansi untuk mitra aktif dan mitra pasif dianggap sama karena dalam ilustrasi ini pencatatan akuntansi untuk usaha musyarakah dilakuakan oleh pihak ketiga yang ditunjuk agar lebih mudah diilustrasikan. Oleh karena pada hakikatnya jurnal yang dibuat oleh pihak ketiga atau mitra aktif adalah sama. Perbedaannya jika pencatatan dilakukan oleh mitra aktif, maka ia harus membuat akun buku besar pembantu untuk memisahkan pencatatn dari transaksi musyarakah dengan transaksi lainnya.

2.2.1 Pengakuan Musyarakah

  • Pengakuan investasi musyarakah untuk Akuntansi Mitra Aktif (Nasabah)

v Pada Saat Akad

Investasi musyarakah diakui pada saat menyisihkan kas atau aset nonkas untuk usaha musyarakah.

Selama Akad

Bagian entitas atas investasi musyarakah dengan pengembalian dana mitra diakhir akad dinilai sebesar:

a)      Jumlah kas yang disisihkan untuk usaha musyarakah pada awal akad dikurangi dengan kerugian (apabila ada); atau

b)      Nilai tercatat aset musyarakah nonkas pada saat penyisihan untuk usaha musyarakah setelah dikurangi penyusutan dan kerugian (apabila ada).

Bagian entitas atas investasi musyarakah menurun (dengan pengembalian dana mitra secara bertahap) dinilai sebesar jumlah kas yang disisihkan untuk usaha musyarakah pada awal akad ditambah dengan jumlah dana syirkah temporer yang telah dikembalikan kepada mitra pasif dan dikurangi kerugian (apabila ada).

Akhir Akad

Pada saat akad diakhiri, investasi musyarakah yang belum dibayarkan kepada mitra pasif diakui sebagai kewajiban.

Pengakuan Hasil Usaha

Pendapatan usaha musyarakah yang menjadi hak mitra aktif diakui sebesar haknya sesuai dengan kesepakatan atas pendapatan usaha musyarakah. Sedangkan pendapatan usaha untuk mitra pasif diakui sebagai hak pihak mitra pasif atas bagi hasil dan kewajiban.

Kerugian investasi musyarakah diakui sesuai dengan porsi dana masing-masing mitra dan mengurangi nilai aset musyarakah.

Jika kerugian akibat kelalaian atau kesalahan mitra aktif atau pengelola usaha, maka kerugian tersebut ditanggung oleh mitra aktif atau pengelola usaha musyarakah.

Pengakuan pendapatan usaha musyarakah dalam praktik dapat diketahui berdasarkan laporan bagi hasil atas realisasi pendapatan usaha dari catatan akuntansi mitra aktif atau pengelola usaha yang dilakukan secara terpisah.

2.2.2 Pengukuran Musyarakah

  • Pengukuran investasi musyarakah untuk Akuntansi Mitra Aktif (Nasabah) :

a)      Dalam bentuk kas dinilai sebesar jumlah yang disisihkan;

b)      Dalam bentuk aset nonkas dinilai sebesar nilai wajar dan jika terdapat selisih antara nilai wajar dan nilai buku aset nonkas, maka selisih tersebut diakui sebagai selisih penilaian aset musyarakah dalam ekuitas.

Selisih kenaikan aset musyarakah diamortisasi selama masa akad musyarakah. Aset tetap musyarakah yang telah dinilai sebesar nilai wajar disusutkan dengan jumlah penyusutan yang mencerminkan:

a)      Penyusutan yang dihitung dengan historical cost model; ditambah dengan

b)      Penyusutan atas kenaikan nilai aset karena penilaian kembali saat penyisihan aset nonkas untuk usaha musyarakah.

Apabila proses penilaian pada nilai wajar menghasilkan penurunan nilai aset, maka penurunan nilai ini langsung diakui sebagai kerugian. Aset tetap musyarakah yang telah dinilai sebesar nilai wajar disusutkan berdasarkan nilai wajar yang baru.

Biaya yang terjadi akibat akad musyarakah (misalnya, biaya studi kelayakan) tidak dapat diakui sebagai bagian investasi musyarakah kecuali ada persetujuan dari seluruh mitra musyarakah.

Penerimaan dana musyarakah dari mitra pasif (misalnya dari bank syariah) diakui sebagai investasi musyarakah dan di sisi lain sebagai dana syirkah temporer sebesar:

a)      dana dalam bentuk kas dinilai sebesar jumlah yang diterima; dan

b)      dana dalam bentuk aset nonkas dinilai sebesar nilai wajar dan disusutkan selama masa akad atau selama umur ekonomis apabila aset tersebut tidak akan dikembalikan kepada mitra pasif.

  • Pengakuan musyarakah Akuntansi Mitra Pasif

Pada Saat Akad

Investasi musyarakah diakui pada saat pembayaran kas atau penyerahan aset nonkas kepada mitra aktif musyarakah.

Selama Akad

Bagian entitas atas investasi musyarakah dengan pengembalian dana mitra diakhir akad dinilai sebesar:

(a) Jumlah kas yang dibayarkan untuk usaha musyarakah pada awal akad dikurangi dengan kerugian (apabila ada); atau

(b) Nilai tercatat aset musyarakah nonkas pada saat penyerahan untuk usaha musyarakah setelah dikurangi penyusutan dan kerugian (apabila ada).

Bagian entitas atas investasi musyarakah menurun (dengan pengembalian dana mitra secara bertahap) dinilai sebesar jumlah kas yang dibayarkan untuk usaha musyarakah pada awal akad dikurangi jumlah pengembalian dari mitra aktif dan kerugian (apabila ada).

Akhir Akad

Pada saat akad diakhiri, investasi musyarakah yang belum dikembalikan oleh   mitra aktif diakui sebagai piutang.

Pengakuan Hasil Usaha

Pendapatan usaha investasi musyarakah diakui sebagai pendapatan sebesar bagian mitra pasif sesuai kesepakatan. Sedangkan kerugian investasi musyarakah diakui sesuai dengan porsi dana.

  • Pengukuran investasi musyarakah Akuntansi Mitra Pasif :

a)      Dalam bentuk kas dinilai sebesar jumlah yang dibayarkan; dan

b)      Dalam bentuk aset nonkas dinilai sebesar nilai wajar dan jika terdapat selisih antara nilai wajar dan nilai tercatat aset nonkas, maka selisih tersebut diakui sebagai:

  1. i.            keuntungan tangguhan dan diamortisasi selama masa akad; atau
  2. ii.            kerugian pada saat terjadinya.

Investasi musyarakah nonkas yang diukur dengan nilai wajar aset yang diserahkan akan berkurang nilainya sebesar beban penyusutan atas aset yang diserahkan dikurangi dengan amortisasi keuntungan tangguhan.

Biaya yang terjadi akibat akad musyarakah (misalnya, biaya studi kelayakan) tidak dapat diakui sebagai bagian investasi musyarakah kecuali ada persetujuan dari seluruh mitra musyarakah.

2.3 Penyajian dan Pengungkapan

2.3.1 Penyajian Musyarakah

MITRA AKTIF menyajikan hal-hal yang terkait dengan usaha musyarakah dalam laporan keuangan sebagai berikut:

a)    Aset musyarakah untuk kas atau aset nonkas yang disisihkan dan yang diterima dari mitra pasif;

b)    Dana musyarakah yang disajikan sebagai unsur dana syirkah temporer untuk aset musyarakah yang diterima dari mitra pasif; dan

c)    Selisih penilaian aset musyarakah, bila ada, disajikan sebagai unsur ekuitas.

MITRA PASIF menyajikan hal-hal yang terkait dengan usaha musyarakah dalam laporan keuangan sebagai berikut:

a)    Investasi musyarakah untuk kas atau aset nonkas yang diserahkan kepada mitra aktif;

b)    Keuntungan tangguhan dari selisih penilaian aset nonkas yang diserahkan pada nilai wajar disajikan sebagai pos lawan (contra account) dari investasi musyarakah.

2.3.2 Pengungkapan Musyarakah

Mitra mengungkapkan hal-hal yang terkait transaksi musyarakah, tetapi tidak terbatas, pada:

a)    isi kesepakatan utama usaha musyarakah, seperti porsi penyertaan, pembagian hasil usaha, aktivitas usaha musyarakah, dan lain-lain;

b)    pengelola usaha, jika tidak ada mitra aktif; dan

c)    pengungkapan yang diperlukan sesuai Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan Nomor 101 tentang Penyajian Laporan Keuangan Syariah.

  • Jurnal Musyarakah
  1. 1. Pada saat bank membayarkan uang tunai kepada mitra (syirkah)

Db. Pembiayaan musyarakah

Kr.      Kas/Rekening mitra /Kliring

2.    Pada saat bank menyerahkan aktiva non-kas kepada mitra (syirkah)

- Jika nilai wajar aktiva yang diserahkan lebih rendah atas nilai buku:

Db. Pembiayaan musyarakah

Db. Kerugian penyerahan aktiva

Kr.      Aktiva non-kas

- Jika nilai wajar aktiva yang diserahkan lebih tinggi atas nilai buku:

Db. Pembiayaan musyarakah

Kr.      Aktiva non-kas

Kr.      Keuntungan penyerahan aktiva

3.    Pengeluaran biaya dalam rangka akad musyarakah

Db. Uang muka dalam rangka akad musyarakah

Kr.     Kas/Kliring

4.    Pengakuan biaya-biaya yang dikeluarkan atas pemberian pembiayaan musyarakah

- Jika berdasarkan kesepakatan dapat diakui sebagai biaya pembiayaan musyarakah

Db. Biaya akad musyarakah

Kr.     Uang muka dalam rangka akad musyarakah

- Jika berdasarkan kesepakatan dapat diakui sebagai pembiayaan musyarakah

Db. Pembiayaan musyarakah

Kr.     Uang muka dalam rangka akad musyarakah

5.         Penerimaan pendapatan/keuntungan musyarakah

Db  Kas/Rekening mitra /Kliring

Kr      Pendapatan/keuntungan musyarakah

6.         Penerimaan pendapatan/keuntungan musyarakah akrual

Db. Piutang – pendapatan bagi hasil musyarakah

Kr.       Pendapatan bagi hasil musyarakah akrual

7.         Pengakuan kerugian musyarakah

Db. Penyisihan kerugian penghapusbukuan aktiva produktif-

pembiayaan   musyarakah

Kr.       Pembiayaan musyarakah

8.         Pengakuan keuntungan musyarakah akrual

Db. Piutang pendapatan musyarakah akrual

Kr.       Pendapatan bagi hasil musyarakah akrual

9.         Penerimaan pembayaran piutang pendapatan musyarakah akrual

Db. Kas/rekening

Kr.       Piutang pendapatan musyarakah akrual

10.     Penurunan/pelunasan modal musyarakah dengan mengalihkan kepada mitra musyarakah    lainnya

Db Kas/Rekening mitra

Kr   Pembiayaan musyarakah

11.     Pengakuan kerugian yang lebih tinggi dari modal mitra akibat kelalaian atau penyimpangan mitra musyarakah

Db Piutang musyarakah jatuh tempo

Kr   Pembiayaan musyarakah

12.     Penerimaan pengembalian modal musyarakah non-kas dengan nilai wajar lebih rendah dari nilai historis

Db  Aktiva non-kas

Db  Kerugian penyelesaian pembiayaan musyarakah

Kr     Pembiayaan musyarakah

13.     Penerimaan pengembalian modal musyarakah non-kas dengan nilai wajar lebih tinggi dari nilai historis

Db Aktiva non-kas

Kr.            Keuntungan penyelesaian pembiayaan musyarakah

Kr             Pembiayaan musyarakah


2.1.   Penataan Staf

Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia. Beberapa perubahan tertentu tersebut  berarti mempekejjakan orang baru dengan ketrarnpilan baru,  memecat orang dengan ketrampilan yang tidak sesuai atau tidak mampu  memenuhi standar, dan atau melatih kembali karyawan yang ada untuk.

Jika perusahaan akan mengimplernentasi strategi-strategi pertumbuh-annya, perusahaan mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih.

Jika perusahaan mengadopsi strategi perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawan. Menejemen perlu menetapkan criteria yang digunakan dalam keputusan penempatan karyawan.

Penataan Staf Mengikuti Strategi

  • Perubahan dalam Kebutuhan Merekrut dan Melatih: setelah sebuah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasi strategi baru.
    • Pelatihan dan pengembangan: salah satu jalan untuk mengimplementasi strategi bisnis atau korporat suatu perusahaan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensiasi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.

Menyesuaian Manajer dengan Strategi

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manager) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis tersebut. Itulah yang sebenarnya menjadi dasar pemikiran Jan Timmer, Komisaris Utama, ketika memilih Frank Carrubba, seorang yang berorientasi riset untuk menjadi CEO baru perusahaan raksasa Belanda Philips Electronics.. Bagian “strategi dalam tindakan” menggambarkan hasil keputusan tersebut.

Pada eksekutif dengan paduan khusus keterampilan dan keahlian serta pengalaman yang dimilikinya, dapat diklasifikasikan sebagai “jenis khusus” tertentu dan sesuai dengan strategi khusus perusaan. Gambar 9.1 menggambarkan beberapa eksekutif puncak “jenis khusus” yang cocok dengan berbagi strategi yang ditempuh perusahaan seperti yang ditampilkan dalam matriks yang ada . Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi (concentration strategy) dengan penekanan pada integrasi vertical atau hirozontal, mungkin memerlukan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industri tertentu, seperti ahli industri yang dinamis. Strategi diversifikasi, sebaliknya, mungkin membutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang memiliki pengetahuan luas akan berbagai industri lainnya dan dapat mengelola berbagai lini produk yang berbeda, seperti manajer portofolio yang analitis. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutuhkan CEO- nya adalah perencanaan laba yang hati – hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, dan berpengalaman dalam mengendalikan pengeluaran, anggaran, persediaan, dan prosedur – prosedur standarisasi.

Perusahaan yang lemah sementara berada dalam industri yang menarik, cenderung akan mencari eksekutif yang berorientasi pada tantangan, atau yang biasa dikenal sebagai orang yang ahli “membalikkan keadaan” (turnaround specialists) untuk menyelematkan perusahaan mereka. Jika perusahaan tidak dapat lagi diselamatkan, seorang likuidator yang professional akan dibutuhkan dalam sebuah pengadilan yang menyatakan asset perusahaan

Menyesuaikan “Denis khusus” Eksekutif PunCak Dengan Strategi Perusahaan

Posisi Kompetitif Kekuatan Bisnis

KUAT                SEDANG                    LEMAH
RENDAH     SEDANG     TINGGI Pertumbuhan-Konsentrasi

Ahli Industri yang dinamis

Pengurangan-Menyelamatkan Perusahaan

Ahli Pembalik Keadaan

Stabilitas

Perencanaan Laba yang hati-hati

Pertumbuhan – Diversifikasi

Manajer Portopolio yang Analisis

Pengurangan-Penutupan

Likuidatoryang profesional

Sumber: Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger, “Matching Proposed Chief Executive “Types” with Corporation Sttrategy,”  Hak Cipta © 1991 oleh Wheelen dan Hunger Associated.

CEO atau manajer unit bisnis yang berhasil dengan sebuah panduan khusus pengalaman, keahlian dan factor – factor kepribadian yang mendukung, cenderung terkait pada satu jenis strategi ; mereka dengan berbagai macam kombinasi yang berbeda, akan terkait pada strategi yang berbeda pula. Sebagai contoh, studi tentang para eksekutif SBU menunjukkan bahwa unit bisnis strategis yang memiliki build strategy dibandingkan dengan SBU yang memiliki harvest strategy cenderung akan dipimpin oleh para manajer yang memiliki keinginan besar untuk mengambil resiko, memiliki toleransi yang besar pada ambiguitas, dan yang mempunyai pengalaman luas pada penjualan atau pemasaran. Sebagai tambahan, para eksekutif yang berhasil mengimplementasi strategi diferensiasi bisnis cenderung memiliki locus of control internal yang tinggi; mereka cenderung memandang diri mereka sebagai seorang pekerja keras dan memiliki kemampuan daripada melihat hal – hal eksternal sebagai alasan keberhasilan yang diperoleh. Mereka juga cenderung memiliki pengalaman yang cukup luas dalam penelitian dan pengembangan. Unit bisnis yang menggunakan strategi bisnis biaya rendah (low-cost strategy) cenderung akan dipimpin oleh seorang manajer yang memiliki pengalaman luas dalam produksi. Studi lain menunjukkan bahwa CEO dari perusahaan – perusahaan jenis Prospector ( pencari, penyelidik) berusia lebih muda, dengan masa jabatan dalam perusahaan dan posisi manajerial yang lebih pendek, dan lebih berpendidikan dibanding CEO dari perusahaan jenis Defender (bertahan). Para CEO perusahaan – perusahaan tipe Prospector cenderung memiliki latar belakang lebih luas dalam hal pemasaran atau R&D; sementara para CEO perusahaan Defender cenderung memiliki latar belakang dalam keuangan, mesin, dan pemanufakturan.

Strategi Dalam Tindakan

  • Seleksi dan Pengembangan Manajemen,

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting, tidak hanya untuk memastikan bahwa perusahaan telah merekrut orang-orang yang memiliki paduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga untuk membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.

  • Suksesi Eksekutif : Orang Dalam vs Orang Luar,

Perusahaan-perusahaan besar Amerika Serikat pada umumnya mengganti eksekutif puncaknya setiap delapan tahun, Oleh sebab itu perusahaan perlu merencanakan suksesi eksekutif, khususnya jika perusahaan tersebut biasa melakukan promosi dari dalam.

  • Mengindentifikasi Kemampuan dan Potensi

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah dengan menetapkan sistem penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Survei terhadap 34 perencana perusahaan dan eksekutif sumber daya manusia dari 24 perusahaan besar Amerika Serikat menunjukkan bahwa hampir 80 persen dari mereka telah membuat beberapa usaha untuk identifikasi bakat dan perilaku manajer yang sesuai, sehingga mereka dapat menyesuaikan manajer-manajer tersebut sedekat mungkin dengan strategi khusus yang direncanakan perusahaan.

  • Berbagai Masalah dalam Pengurangan Karyawan

Downsizing (perampingan) merujuk kepada eliminasi terencana posisi atau pekerjaan-pekerjaan tertentu. Perusahaan-perusahaan pada umumnya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasi strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas masyarakat keuangan akan lebih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari perusahaan yang sedang mengalami kesulitan, karena program seperti ini dapat memberikan beberapa manfaat jangka pendek

Berikut ini adalah beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil,

  • Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang : Gunakan waktu yang tersedia untuk mengetahui dengan tepat ke mana dana mengalir dan kurangilah pekerjaan, bukan pekerja, jika ternyata pekerjaan tersebut tidak memberi nilai tambah kepada apa yang diproduksi perusahaan. Sebagai contoh, produktivitas para ilmuan di R&D perusahaan Colgate-Palomolive meningkat signifikan ketika mereka dibebaskan dari kewajiban untuk melakukan pengawasan dan pelaporan yang berlebihan.
  • Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah
  • Rencanakan efisiensi jangka panjang: Jangan mudah mengeliminasi semua biaya yang dapat ditunda seperti perawatan, penelitian dan pengembangan,dan periklanan, dengan anggapan (yang tidak dapat dibenarkan) bahwa situasi lingkungan bisnis akan lebih mendukung.
  • Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan perampingan : Beritahukan kepada karyawan tidak hanya mengapa perusahaan akan melakukan perampingan, tetapi juga apa yang sedang diusahakan oleh perusahaan untuk tercapai. Fokuskan dan tekankan pada pernyataan misi yang hendak dicapai.
  • Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program perampingan : Para karyawan perusahaan yang selamat dari proses perampingan mungkin akan mengerjakan berbagai macam tugas yang berbeda dari sebelumnya akibat perusahaan tersebut, karena itu perusahaan perlu membuat draft baru tentang spesifikasi kerja, standar kinerja, teknik penilaian kinerja, dan paket kompensasi baru bagi para karyawannya. Pelatihan tambahan juga diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki keterampilan yang sesuai untuk menghadapi berkembangnya pekerjaan dan tanggung jawab yang akan ditanganinya.
  • Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan: Ketika tidak ada lagi pekerjaan yang tersedia bagi karyawan yang selamat dari perampingan, pihak manajemen harus mempertimbangkan beberapa alternatif  penataan staf lainnya.

2.2.   Pengarahan (Directing)

Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi. Tanpa adanya pengarahan, karyawan cenderung melakukan pekerjaan mereka menurut cara pandang mereka pribadi tentang tugas-tugas apa yang seharusnya dilakukan, bagaimana dilakukan, dan untuk tujuan apa. Mereka mungkin melakukan pekerjaan menurut apa yang mereka dapatkan pada masa lalu atau menekankan pekerjaan pada hal yang paling mereka sukai – dengan tidak memperhatikan apakah yang mereka kerjakan merupakan prioritas utama bagi perusahaan. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya organisasi, atau membangun kesepakatan di antara para pekerja sendiri dalam kelompok-kelompok kerja yang otonom.

Untuk mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat kepada para manajer operasionalnya. Mereka harus mampu mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai cara yang dinginkan oleh organisasi dan mengkoodinasi tindakan tersebut untuk menghasilkan kinerja yang efektif. Para manajer harus dirangsang untuk menemukan solusi kreatif untuk mengimplementasi masalah tanpa terjebak ke dalam konflik. Kadang kala sasaran tersebut dapat dicapai secara tidak langsung melalui budaya perusahaan yang kuat, dengan diterimanya norma- norma dan nilai- nilai yang menghargai kinerja tim, dan komitmen terhadap sasaran dan strategi perusahaan. Sasaran itu juga dapat dicapai dengan cara yang lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui program- program tertentu seperti Management By Objective (MBO) dan Total Quality Management (TQM)

Mengelola  Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting, yaitu:

  • § Pertama, intensitas, yaitu “seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma, nilai, atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut”.

Organisasi dengan norma-norma yang kuat mendukung keberadaan nilai-nilai khusus tertentu, seperti konsep kualitas di Maytag, memiliki budaya yang intensif, sedangkan perusahaan-perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi) memiliki budaya yang lebih lemah, budaya yang kurang intensif Karyawan sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat cenderung menunjukkan konsistensi dalam perilaku, mereka cenderung berperilaku sama sepanjang waktu

  • § Kedua, integrasi, yaitu “seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah budaya yang sama”.

Organisasi dengan budaya dominan yang mengakar kuat biasanya terkendali secara hirarki dan berorientasi pada kekuasaan, misal dalam unit militer, dan memiliki budaya yang terintegrasi tinggi. Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya perusahaan yang tinggi cenderung memegang nilai dan norma budaya yang sama. Sebaliknya, perusahaan yang mempunyai banyak unit, yang terstruktur berdasarkan fungsi dalam divisi atau SBU, biasanya menunjukkan sub-budaya yang kuat (missal unit R&D vs unit pemanufakturan) dan biasanya lemah dalam budaya perusahaan secara keseluruhan

Karena budaya organisasi dapat berpengaruh kuat terhadap perilaku seluruh karyawan, maka budaya organisasi dapat berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strateginya. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, strategi, atau kebijakan perusahaan, kemungkinan besar tidak berhasil dengan baik jika di dalam perusahaan ada pihak oposisi terhadap budaya organisasi yang dianut. Budaya perusahaan mempunyai kecenderungan yang kuat untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan hubungan dan pola perilaku yang stabil.

Penelitian juga menunjukkan bahwa tidak ada satupun budaya organisasi yang terbaik. Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan bagian yang didalamnya. Karena itu, seperti halnya struktur dan penataan staf, budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan. Kecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya perusahaan yang akan digunakan, maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu membawa kepada modifikasi budaya organisasi. Walaupun penelitian mengindikasikan bahwa budaya perusahaan harus dapat diubah, namun proses tersebut membutuhkan usaha besar dan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah: (1) mengevaluasi perusahaan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan, (2) menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan, (3) memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.

Menilai Kesesuaian Strategi-Budaya

Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen harus mempertimbangkan pertanyaan – pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan.

  1. Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?

Jika “Ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan – perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasikan bagaimana strtegi baru akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik dari strategi yang saat ini sedang dijalankan

  1. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini dapatkah budaya tersebut dengan mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru?

Jika “Ya”, jalankan strategi baru dengan hati – hati dengan memperkenalkan serangkaian aktivitas pelatihan dan pengembangan, dan atu mempekerjakan manajer – manajer baru yang lebih sesuai dengan strategi baru tersebut.

  1. Jika budaya tidak dapat berubah dengan mudah untuk lebih sesuai dengan strategi baru, apakah pihak manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan besar organisasional dan menerima kemungkinan penundaan implementasi strategi baru dan kemungkinan meningkatnya biaya?

Jika “Ya”, manajer harus mampu mengubah budaya yang sekarang ada dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasi strategi baru. Di General Motors, misalnya manajemen puncak menyadari bahwa untuk dapat bersaing dengan produsen mobil dari Jepang, perusahaan harus mengubah secara radikal cara mereka memproduksi mobil. Menyadari bahwa struktur dan budaya organisasi tidak fleksibel, pihak manajemen memutuskan untuk membangun sebuah divisi baru yang lengkap (divisi baru GM yang untuk pertama kalinya sejak 1918) yang disebut Saturn untuk membangun mobil baru mereka sendiri. Pihak manajemen dan persatuan serikat pekerja produsen mobil bersama-sama membuat kesepakatan kerja baru berdasarkan consensus bersama. Para karyawan yang dipilih dengan cermat mengikuti awareness training selama lima hari untuk mengetahui bagaimana bekerja bersama-sama dalam satu tim. Mereka kemudian menerima 100 sampai 750 jam pelatihan, termasuk didalamnya bagaimana membaca laporan keuangan, sehingga mengerti bagaimana operasi keraja mereka mempengaruhi biaya sebuah mobil. Keseluruhan budaya baru itu dibangun bagian demi bagian. Menurut James Lewandowski, direktur SDM GM, hanya satu alas an nyata di sini. Hal itu nyaris menjadi kebanggaan khusus.” Semenjak pertama kali didirikan pada tahun 1983, unit awal Saturn tidak berhenti berjalan mengarahkan proses lini perakitan pabrik GM di Spring Hill, Tenessee, sampai pada tahun 1990

  1. Jika pihak manajemen tidak bersedia membuat perubahan besar organisasional yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya organisasi, apakah seluruh anggota organisasi masih berkomitmen untuk melaksanakan strategi tersebut.

Jika “Ya”, carilah mitra kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut kepada perusahaan lain untuk melaksanakannya. Jika “tidak”, rumuskan strategi lain.

STRATEGI DALAM TINDAKAN

Budaya Perusahaan Penghalang diikaberlakukannya pengawasan Proses Berdasarkan Statistik (SPC)

Sejak pertama kali dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 1940-an, Statistical Process Control (SPC) ditolak keberadaanya sampai W. Edward Deming, seorang pengajar di MIT, memperkenalkannya kepada orang Jepang pada tahun 1950-an. Statitistical Process Control adalah metode yang berusaha memfasilitasi pemahaman variabel-variabel kritis di setiap tahap proses pemanukfakturan dan interkorelasinya. Berdasarkan pedoman yang disusun Deming, para pekerja pabrik-pabrik di Jepang mengambil contoh salah satu bagian yang sedang diproses dalam proses manufaktur, yang dengan kartu control, memastikan bahwa setiap penyimpangan dari spesifikasi yang telah ditetapkan dapat diperbaiki dengan cepat. Jadi, SPC menjamin bahwa secara kasat mata seluruh produk yang dihasilkan mampu memenuhi atau melebihi spesifikasi yang telah ditentukan. Dengan cara itulah kualitas dibangun ke dalam produk, bukan dengan memerintahkan pekerja untuk memperbaiki produk setelah produk selesai diproses yang menyebabkan produk tersebut harus dibuang – merupakan cara tradisional (dan lebih mahal) untuk mengendalikan kualitas.

Para perusahaan produser, otomotif Amerika Serikat, setelah mendengar kesuksesan SPC di Jepang, berusaha menerapkannya pada pabrik – pabrik mereka, Namun setelah dua setengah tahun usaha itu gagal di tengah jalan. Ada kekecewaan besar terhadap masa depan penggunaan SPC di pabrik – pabrik tersebut. Para anggota tim koordinasi SPC yang bertanggung jawab dalam implementasi perubahan mempertimbangkan untuk mengundurkan diri bersama – sama. Jelasnya, perubahan yang direncanakan telah gagal. Mengapa?

Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan SPC

Pertama, pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kineja lebih penting dari belajar. Para pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berpikir. Sayangnya, SPC berjalan berlawanan dengan nilai dasar ini. Pelaksanaan SPC meliputi tidak hanya periode untuk belajar memahami SPC itu sendiri, tetapi juga periode pembelajaran semua proses pemanufakturan tempat SPC diimplementasi. Para manajer dalam pabrik tersebut menginterpretasi tindakan – tindakan, menyaringnya dengan pertanyaan seperti, “Apa yang dapat Anda, lakukan buat saya?” bukan “Apa yang telah Anda pelajari?”

Kedua, informasi digunakan hanya untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang akan datang, melaporkan kineja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab Informasi dinilai bukan berdasarkan kegunaannya untuk menyelesaikan masalah, tetapi hanya untuk menyalahkan. atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain. Sebaliknya, SPC menggunakan informasi untuk menemukan masalah dan menyelesaikannya. Pengumpulan data melibatkan pekerja dan manajer untuk bersama-sama menggunakan gambar dan grafik yang ada pada seluruh wilayah kerja, sehingga setiap orang dapat melihatnya. Sayangnya, seiring perjalanan waktu, pihak manajemen kembali hanya melihat hasil dan menugaskan tanggung jawab. Karyawan kembali ditugaskan untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Perasaan para. karyawan menjadi, “Mengapa masalah saya harus diselesaikan dengan SPC?“

Ketiga, dengan mengikuti konsep struktural yang tradisional tentang divisi kerja, pekejaan-pekejaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian-bagian kecil yang dibagikan kepada individu-individu operator dan kepada setiap unit dalam lini perakitan. Ada garis pembatas yang jelas antara, pekerja dan manajer, bagian pemanufakturan dan jasa, dan antara pabrik dan divisi. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan informasi. Sebaliknya SPC membutuhkan pendekatan yang bersifat menyeluruh, bukan pendekatan segmentasi yang tradisional. SPC mengharuskan adanya pemikiran tentang interaksi berbagai variabel dalam sebuah proses dan mengelola masing – masing interdependensinya. Sebagai hasilnya, upaya­ – upaya untuk meningkatkan produktivitas melalui usaha bersama antara kelompok – kelompok dan departemen disabotase oleh kecenderungan para staf divisi yang berpenghasilan dan berpendidikan tinggi pada kantor pusat untuk menolak saran-saran dari karyawan produksi yang dianggapnya “rendah” dalam segala hal.

Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi

Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif. Setelah melakukan pengamatan terhadap budaya perusahaan pada lebih dari 100 perusahaan yang berbeda, G. G. Gordon melaporkan bahwa perusahaan – perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang sama.

  1. Para CEO-nya memiliki visis strategi tentag akan menjadi apa perusahaan yang dipimpinnya di masa yang akan dating.
  2. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen – elemen kunci yang perlu untuk mencapai misi tersebut. Sebagai contoh, jika visis mengharuskan perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam kualitas atau jasa layanan dipilih untuk ditingkatkan dan system pengukuran yang sesuai pun dikembangkan untuk memantau aspek – aspek tersebut. Pengukuran ini dikomunikasikan secara luas melalui berbagai kontes, pengakuan baik secara informal dan formal, penghargaan yang bersifat moneter, di antara berbagai cara lainnya.
  3. Para CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikan seluas mungkin kepada para karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting berikut ini:

a)      Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi perusahaan di masa yang akan dating.

b)      Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan di masa yang akan dating dan bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut

c)      Kemajuan perusahaan dalam elemen – elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam mencapai visi

Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisisi

Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budaya. Bahaya jika menganggap bahwa perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam struktur pelaporan yang sama. Pada umumnya para investor bersikap skeptis terhadap merger antar perusahaan –  perusahaan yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan lain. Contoh klasik kesalahan manajemen dalam menangani budaya perusahaan tedadi ketika Exxon Corporation memutuskan untuk mem­beli beberapa perusahaan yang memiliki teknologi tinggi.

Integrasi melibatkan keseimbangn relative antara menerima dan member praktik – praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari satu perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan kesempatan kepada kedua budaya untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan di antara keduanya dalam mencapai budaya bersama. Ketika perusahaan kereta api Seaboard dan Chesapeake & Ohio bergabung membentuk  CSX Corporation, para eksekutif puncak sangat peduli bahwa budaya kedua belah pihak akan dihargai setara sebagaimana mereka tetap menjaga perusahaan baru mereka sebagai “kemitraan yang sama dan setara.”

Sedangkan dalam asimilasi, perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh perusahaan yang mengakuisisi bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut baik oleh para anggota perusahaan yang diakuisisi, yang dengan berbagai alasan merasa bahwa budaya dan praktik manajerial yang selama ini dilakukan tidak mampu membawa keberhasilan.

Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara struktural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran budaya.

Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya dengan perbedaan dua budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah satu perusahaan yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang dating untuk memaksakan budaya dan praktik manajerialnya. Metode ini seringkali menimbulkan kebingungan besar, konflik, kemarahan, dan stress. Merger jenis ini biasanya menghasilkan kinerja yang buruk dari perusahaan yang diakuisisi dan pada akhirnya perusahaan tersebut dilepas kembali.

Metode Mengelola Budaya Perusahaan yang Diakuisisi

SANGAT    BANYAK              TIDAK BANYAK SEKALI

Intergrasi Asimilasi
Pemisahan Dekulturasi

Sumber: A. Nahavandi dan A. R. Malezadeh, “Acculturation in Merger and Acquisitions,” Acadeny of Management Review (Januari 1988), halaman 83. Hak Cipta © 1988 oleh Academy of Management. Dicetak ulang dengan ijin

Merencanakan Tindakan

Dua masalah yang biasa ditemui dalam implementasi strategi adalah tidak efektifnya koordinasi aktivitasdan buruknya penjabaran implementasi tugas – tugas dan aktivitas – aktivitas penting. Aktivita dapat diarahkan langsung pada pencapaian tujuan strategis melalui perencanaan tindakan. Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan mengidentifikasi tindakan – tindakan yang harus diambil, orang – orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil yang diharapkan. Setelah menyeleksi sebua program untuk mengimplementasi strategi khusus, karyawan harus mengembangkan rencana tindakan supaya program tersebut memberikan hasil.

Perhatikan perusahaan yang memilih untuk melakukan integrasi-vertikal ke hulu melalui akuisisi atau mengembangkan rantai ecerannya sebagai bagian dalam strategi pertumbuhannya. Setelah melakuakan akuisisi, perusahaan harus mengintegrasi gerai ecerannya ke dalam perusahaannya. Salah satu dari berbagai program yang harus dilaksanakan adalah perusahaan harus mengembangkan strategi periklanan baru. Hasil dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini.

  • Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan
  • Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan
  • Menetapkan orang (diidentifikasi dengan Hama dan jabatan) yang bertang-gung jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan
  • Mienetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan
  • Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan
  • Rencanakan tindakan-tindakan kontingensi

Menurut J. C. Camillus, seorang ahli dalam implementasi dan pengendalian strategi, untuk beberapa alas an rencana tindakan merupakan hal yang penting. Pertama, rencana tindakan berperan sebagai penghubung antara perumusan strategi dan evaluasi serta pengendaliannya. Kedua, rencana tindakan menjelaskan secara khusus hal – hal yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan program yang berbeda dengan cara operasi yang selama ini dijalankan. Ketiga, selam proses evaluasi dan pengendalian yang akan berlangsung kemudian, rencana tindakan dapat membantu baik dalam penilaian kinerja dan dalam identifikasi tindakan perbaikan yang diperlukan. Sebagai tambahan, penugasan yang jelas terhadap tanggung jawab untuk mengimplementasi dan memantau program – program tersebut dapat memperkuat motivasi.

Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives (MBO) merupakan pendekatan organisasional yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan – tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional dengan perilaku individu. Karena sistem tersebut mampu menghubungkan rencana dengan kinerja, MBO merupakan implementasi yang sangat bermanfaat. Proses MPO meliputi :

  1. menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran. Organisasional
  2. Menyusun. sasaran individual (melalui interaksi karyawan dan atasan) yang akan membantu implementasi sasaran organisasi.
  3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan, dan
  4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.

Tekhnik MBO juga memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di setiap tingkat kepada mereka yang ada si tingkat yang lebih tinggi. Oleh karena itu, MBO menghubungkan bersama – sama sasaran perusahaan, sasaran unit bisnis, dan sasaran fungsional dan strategi – strategi yang dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut. Walaupun program – program tersebut biasanya cenderung mendukung kepercayaan bahwa MBO seharusnya menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibanding yang dapat dicapai oleh pendekatan – pendekatan lainnya yang tidak melibatkan sasaran kinerja, umpan balik yang relevan, dan kerja sama penetapan sasaran antara atasan dan bawahan.

Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik internal dalam sebuah perusahaan besar. Tindakan – tindakan politis seringkali menyebabkan konflik dam memecah belah banyak orang dan kelompok – kelompok kerja yang seharusnya bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi. Orang – orang akan kurang berminat untuk berebut posisi jika misi dan sasaran perusahaan jelas dan mereka tahu bahwa system penghargaan atas kinerja bukan didasarkan pada aturan main semata, namun pada pencapaian yang dikomunikasikan dengan jelas, dan dapat diulur dengan objektif.

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. TQM merupakan “payung” bagi berbagai kumpulan konsep dan prosedur yang pertama kali diajukan oleh W. Edward Deming dan diteruskan oleh Joseph Juran dan Philip Crosby. Dengan kata lain, TQM melibatkan komitmen pada kualitas, keunggulan, dan menjadi yang terbaik dalam seluruh fungsi. Menurut J. Schonberger, pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi, ada empat tujuan dalam TQM:

  1. Kualitas produk  dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;
  2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan pelanggan;
  3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahar. kebutuhan pelanggan; dan
  4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.

Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan. Walaupun salah satu akar TQM adalah statistical process control, TQM melibatkan serangkaian luas tekhnik, mulai dari scatter diagram sampai benchmarking dan tim lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan perubahan signifikan dalam budaya perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah (dengan memberikan karyawan lebih banyak control atas pekerjaan mereka), dan kerja tim untuk membuatnya berhasil. TQM menekankan pencegahan, bukan perbaikan, walaupun pemerikasaan terhadap kualitas masih dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan defisiensi, dengan menetapkan gugus kendali mutu (quality circle) atau tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi masalah dan menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan masalah.

Elemen-elemen penting dalam TQM

  • Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan; Seluruh karyawan (tidak anya orang – orang di bagian penjualan dan pemasaran) harus memahami bahwa pekerjaan mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, pendekatan yang harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan pekerjaan mereka adalah bagaimana hasil pekerjaan itu akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
  • Pelanggan adalah internal dan eksternal;  Karyawan bagian pengemasan adalah pelanggan internal bagi karyawan bagian lainnya yang sedang menyelesaikan perakitan produk, dan orang yang membeli produk adalah pelanggan bagi seluruh anggota perusahaan. Seorang karyawan harus memuaskan pelanggan internal dan juga pelanggan eksternal.
  • Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi perusahaan; Karyawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan di ukur, bagaimana mengukur, dan bagaimana menerjemahkan data yang ada. Aturan penting dalam TQM adalah “Anda hanya akan berkembang pada bagian yang Anda ukur.”
  • Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa; Setiap orang menyadari perlunya memantau operasi perusahaan secara berkesinambungan untuk menemukan berbagai cara untuk meningkatkan produk dan layanan.
  • Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim; Kuncinya adalah gagasan pemberdayaan atau memberikan keleluasaan kepada karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.

PELAPORAN INFORMASI KEUANGAN MENURUT SEGMEN

2.1 Pengertian-Pengertian dalam Pelaporan Segmen

Informasi segmen disusun sesuai dengan kebijakan akuntansi yang dianut dalam penyusunan dan penyajian laporan keuangan konsolidasi. Bentuk primer pelaporan segmen adalah segmen usaha sedangkan segmen sekunder adalah segmen geografis.

Segmen usaha adalah komponen perusahaan yang dapat dibedakan dalam menghasilkan produk atau jasa (baik produk atau jasa individual maupun kelompok produk atau jasa terkait) dan komponen itu memiliki risiko dan imbalan yang berbeda dengan risiko dan imbalan segmen lain. Terdapat beberapa faktor yang dipertimbangkan dalam menentukan terkait atau tidaknya produk atau jasa,dintaranya :

  1. Karakteristik produk atau jasa,
  2. Karakteristik proses produksi,
  3. Jenis atau golongan pelanggan (jasa produk atau jasa),
  4. Metode pendistribusian produk atau penyediaan,
    1. Jika praktis, karakteristik iklim regulasi, misalnya dalam perbankan, asuaransi, atau public utilities.

Segmen geografis adalah komponen perusahaan yang dapat dibedakan dalam menghasilkan produk atau jasa pada lingkungan (wilayah) ekonomi tertentu dan komponen itu memiliki risiko dan imbalan yang berbeda dengan risiko dan imbalan pada komponen yang beroperasi pada lingkungan (wilayah) ekonomi lain. Factor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam mengidentifikasi segmen geografis :

  1. Kesamaan kondisi ekonomi dan politik,
  2. Hubungan antar operasi dalam wilayah geografis berbeda,
  3. Kedekatan geografis operasi,
  4. Risiko khusus yang terdapat dalam operasi di wilayah tertentu,
  5. Regulasi pengendalian mata uang, dan
  6. Risiko mata uang.

Dalam pelaporan segmen terdapat beberapa pengertian yang perlu dijelaskan, yaitu :

  1. Segmen Perusahaan

Segmen perusahaan merupakan komponen suatu entitas yang aktivitasnya mewakili kegiatan usaha utama atau kelompok pelanggan. Suatu segmen dapat berbentuk sebuah anak perusahaan, divisi, departemen, dalam beberapa hal sebuah  joint venture atau anak perusahaan lain bukan investasi. Aktiva, kinerja dan aktivitas segmen tersebut secara jelas dapat dipisahkan secara fisik dan operasional dari aktiva, kinerja dan akitivitas yang lain dalam entitas yang sama.

  1. Kebijakan akuntansi segmen

Kebijakan akuntansi segmen merupakan kebijakan akuntansi yang digunakan untuk menyusun dan menyajikan laporan keuangan konsolidasi kelompok atau perusahaan dan juga kebijakan akuntansi yang khusus terkait dengan pelaporan segmen.

  1. Organ perusahaan yang berwenang

Organ perusahaan yang berwenang merupakan suatu unit dalam organisasi atau perusahaan yang berdasarkan peraturan perundang-undangan dan/atau peraturan perusahaan yang berlaku, mempunyai wewenang untuk mengambil keputusan tertentu dan/atau melaksanakan tindakan tertentu. Contoh organ perusahaan yang berwenang adalah Dewan Direksi, Dewan Komisaris, dan Rapat Umum Pemegang Saham.

  1. Pendapatan Segmen

Pendapatan segmen merupakan pendapatan yang dapat diatribusikan atau dikaitkan secara langsung pada suatu segmen, atau bagian yang relevan dari pendapatan yang dapat dialokasikan secara layak pada suatu segmen. Pendapatan ini merupakan hasil transaksi baik dengan pihak luar perusahaan maupun dengan segmen lain dalam perusahaan yang sama.

  1. Beban Segmen

Beban segmen merupakan beban aktivitas operasi suatu segmen yang secara langsung dapat dikaitkan dengan segmen tersebut dan porsi relevan beban yang dapat dialokasikan secara rasional kepada segmen tersebut, termasuk beban yang berkaitan dengan penjualan kepada pelanggan ekstern dan beban yang berkaitan dengan transaksi kepada segmen lainnya dalam perusahaan berhenti beroperasi.

2.2 Identifikasi Pelaporan Segmen

Segmen industri dan segmen geografis merupakan dasar yang biasa digunakan dalam penyajian informasi menurut segmen. Suatu perusahaan akan menyediakan informasi dengan dua dasar ini sepanjang dapat diterapkan pada operasinya. Informasi segmen indusri biasanya disajikan menurut pengelompokan umum dari produk atau jasa yang terkait atau menurut jenis pelanggan. Informasi segmen geografis kadang-kadang disajikan menurut lokasi operasi perusahaan, menurut pasar atau kedua-duanya. Operasi perusahaan didalam negeri umumnya dipandang sebagai segmen sendiri. Beberapa negara mengharuskan pengungkapan terpisah penjualan ekspor dari operasi dalam negeri.

Untuk tujuan pelaporan, segmen industri dan geografis dapat ditentukan dengan berbagai cara. Pengelompokan aktivitas perusahaan menurut segmen untuk tujuan ini merupakan tanggung jawab manajemen.dalam keputusannya, manajemen  biasanya mempertimbangkan banyak faktor, antara lain kesamaan dan perbedaan produk serta aktivitas perusahaan; profitabilitas; risiko dan pertumbuhan produk serta aktivitas perusahaan; dan bidang-bidang operasi serta pemasaran dan kepentingan relatif masing-masing bidang terhadap perusahaan secara keseluruhan. Adanya ketentuan-ketentuan khusus yang harus dipenuhi dan karakteristik dari industri tertentu seperti industri perbankan dan asuransi merupakan faktor tambahan yang harus dipertimbangkan dalam penentuan segmen yang harus dilaporkan

Pengelompokan organisasi seperti divisi, anak perusahaan, atau cabang biasanya dibentuk sesuai dengan kebutuhan manajemen. Pengelompokan semacam itu seringkali sesuai dengan penetapan segmen perusahaan, sehingga mempermudah pelaporan segmen. Jika tidak demikian, pelaporan segmen membutuhkan reklasifikasi data. Dalam menentukan segmen, adalah relevan untuk mempertimbangkan kaitan antar perusahaan. Misalnya, penyajian bagian-bagian aktivitas perusahaan yang sangat  terintegrasi dan tergantung satu sama lain sebagai segmen-segmen yang terpisah mungkin menyesatkan.

Pertimbangan yang sama tidak perlu harus berlaku dalam menentukan segmen geografis yang ingin dilaporkan. Beberapa pendapat mempertimbangkan kebutuhan untuk memberikan petunjuk mengenai bagaimana menentukan materialitas suatu segmen sebelum dilaporkan secara terpisah dan membatasi segmen sampai pada jumlah secukupnya agar tidak menjadi terlalu rumit. Petunjuk tersebut adalah 10% dari pendapatan atau laba usaha atau total aktiva yang dikonsolidasikan, meskipun petunjuk kuantitatif semacam itu bukan merupakan satu-satunya faktor yang menentukan segmen pelaporan.

Sebagai pertimbangan dan pengujian pilihan dasar segmentasi, dapat dipertimbangkan tiga dasar segmentasi sebagai berikut:

  1. Pejualan kepada pelanggan yang tak mempunyai hubungan istimewa, memberi peluang dasar-dasar segmentasi jenis-jenis pendapatan sebesar 10% ke atas,
  2. Apabila laba operai merupakan hal penting, maka laba operasi atau rugi operasi 10 % ke atas disajikan terpiash,
  3. Apabila penggunaan aktiva adalah penting, maka aktiva segmen berjumlah 10% ke atas dari jumlah aktiva entitas dilaporkan terpisah.

Penjualan antar segmen dan pendapatan antar segmen lainnya tidak selalu dapat ditentukan secara objektif  (arm’s length basis). Karena alasan ini, pengungkapan jumlah pendapatan semacam itu dan penjelasan dasar penetapan harga antar segmen (seperti harga pasar, biaya, atau harga pasar dikurangi diskonto) sangat bermanfaat.

2.3 Hasil Segmen

Tolak ukur profitabilitas suatu segmen diungkapkan sebagai hasil segmen. Hasil segmen adalah selisih antara pendapatan segmen dengan beban segmen dan umumnya mencerminkan laba usaha, meskipun dasar yang lain sering lebih cocok. Penghasilan bunga dan beban bunga biasanya tidak termasuk dalam hasil segmen kecuali kalau operasi segmen terutama bersifat finasial. Juga pajak penghasilan, hak minoritas (minority interest) dan pos luar biasa (extraordinary item) lazimnya tidak dimasukkan sebagai hasil segmen.

Kalau pendapatan dan beban tidak dapat langsung diatribusikan pada suatu segmen tetapi terdapat dasar alokasi yang layak, maka pendapatan dan beban tersebut dapat dialokasikan dengan menggunakan yang layak tersebut. Namun demikian, beban bersama pada banyak perusahaan seperti beban kantor pusat tidak dialokasikan pada masing-masing segmen karena beban tersebut dimanfaatkan bersama sedemikian rupa sehingga alokasi diantara segmen dipandang tidak bermanfaat.

2.4 Aktiva dan Kewajiban Segmen

Aktiva segmen adalah aktiva operasi yang digunakan segmen dalam aktivitas operasinya dan dapat dikaitkan secara langsung dengan segmen tersebut atau dialokasikan ke segmen tersebut secara rasional. Aktiva segmen ditentukan setelah dikurangi penyisihan terkait, yang dilaporkan saling hapus dalam neraca. Pengungkapan aktiva segmen memberikan indikasi penggunaan sumber daya untuk mencapai hasil operasi segmen. Aktiva semacam itu termasuk semua aktiva berwujud dan aktiva tak berwujud yang dapat diidentifikasi pada segmen tertentu. Akitva yang dimanfaatkan oleh dua atau lebih segmen harus dialokasikan diantara segmen-segmen tersebut dengan dasar alokasi yang layak.

Sedangkan kewajiban segmen biasanya tidak dialokasikan karena dianggap berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan atau karena dipandang meningkatkan hasil pembelanjaan dan bukan hasil operasi.

2.5 Informasi yang Dilaporkan

Informasi untuk setiap segmen yang dilaporkan berikut ini pada umumnya diperlukan:

  1. Uraian kegiatan setiap segmen industri yang dilaporkan dan indikasi mengenai komposisi setiap wilayah geografis yang dilaporkan,
  2. Penjualan atau pendapatan operasi lainnya, dengan pemisahan antara pendapatan dari pelanggan di luar perusahaan dan pendapatan dari segmen lain,
  1. Hasil segmen,dan
  1. Aktiva segmen yang digunakan, dinyatakan baik dalam jumlah uang atau sebagai persentase dari jumlah yang dikonsolidasikan.

Hubungan antara jumlah dari informasi pada segmen-segmen individual dan informasi agregat dalam laporan keuangan diperjelas dengan menyajikan rekonsiliasi. Mungkin juga berguna untuk mengungkapkan informasi lain seperti jumlah pendapatan setiap segmen dari investasi yang dibukukan dengan metode equity, hak minoritasnya, atau pos luar biasa. Penyusutan, deplesi, amortisasi, riset dan pengembangan serta pengeluaran modal selama periode terkadang diungkapkan untuk setiap segmen yang dilaporkan. Kadang-kadang informasi non keuangan seperti jumlah karyawan untuk setiap segmen dilaporkan juga diungkapkan.

2.6 Segmentasi Pasar BEI

Di Bursa Efek Indonesia (BEI) terbagi-bagi atas segmentasi perdagangan yang juga merupakan salah satu faktor yang menyebabkan pasar modal menjadi tidak efisien. Segmentasi yang ada adalah:

  1. Pasar Reguler
  2. Pasar Tunai
  3. Block Sale
  4. Crossing (tutup sendiri)
  5. Porsi Asing

Pasar Reguler merupakan pasar dimana transaksi reguler berlangsung sebagaimana mestinya. Dimana sistem komputerisasi yang diterapkan menganut sistem lelang (Aution System) yang memberikan prioritas pada harga dan waktu. Dalam sistem lelang selalu berlaku satu harga, yaitu harga permintaan (bid) tertinggi dan harga penawaran (offer) yang terendah, jika keduanya bertemu, maka terjadilah transaksi. Secara umum, semua transaksi akan berlangsung pada pasar reguler.

Pasar Tunai merupakan pasar negosiasi antara pemilik saham dengan yang berminat untuk membeli saham tersebut. Harga negosiasi yang terjadi biasanya lebih tinggi dari harga pasar reguler. Transaksi di pasar tunai ini terjadi karena adanya resiko gagal serah yang dihadapi oleh investor/ broker-dealer sehingga untuk menutupi gagal serah tersebut terpaksa membelinya di pasar tunai. Hal inilah yang menyebabkan harga di pasar tunai lebih tinggi dari pasar reguler. Pada pasar tunai, seperti transaksi di pasar tradisional dalam kehidupan sehari-hari, uang pembelian harus langsung diserahkan secara tunai dan surat saham juga secara langsung diserahkan secara tunai dan surat saham juga secara juga langsung diserahkan oleh penjualannya.

Block Sale merupakan pasar negosiasi dalam volume yang besar. Harga akan tercapai jika persetujuan pihak yang melakukan negosiasi. Harga saham pada papan block sale ini umumnya berkisar sekitar harga saham reguler umumnya sedikit dibawahnya. Transaksi pada pasar block sale ini bertujuan untuk tidak memberikan pengaruh harga yang signifikan dengan volume transaksi yang besar. Yang jika dilakukan di pasar reguler, kemungkinan besar akan mempengaruhi harga saham tersebut.

Crossing (tutup sendiri) adalah transaksi yang terjadi antara investor/ pemodal yang berasal dari satu broker-dealer yang sama, harga saham menggunakan konsep negosiasi, jika harga tercapai maka transaksi crossing dapat dilakuakn. Sifat-sifat lainnya sama dengan pasar reguler, seperti penyelesaian penyerahan saham. Perhatikan bahwa transaksi tutup sendiri ini harus antara pemodal dari broker-dealer yang sama, jika berlainan maka harus melalui pasar reguler. Transaksi tutup sendiri ini juga bisa dilakukan oleh seorang investor pada satu broker-dealer, misalnya suatu saham tersebut masih atas nama orang lain. Supaya bisa didaftarkan atas nama anda melakukan transaksi tutup sendiri pada tanggal antara tanggal efektif dan tanggal cum right, sehingga saham tersebut dapat didaftarkan untuk mendapatkan bukti right. Disini anda hanya membayar transaction fee sebesar 2x transaction fee (jual dan beli) di tambah 0,1%  pajak penghasilan final.

Porsi asing merupakan transaksi antara saham yang dimiliki oleh pemodal asing dengan pemodal asing lainnya, sebagaimana kita ketahui bahwa porsi kepemilikan saham oleh pemodal asing sebesar 49% dari saham yang dikeluarkan. Jika porsi tersebut telah tercapai pada suatu saham, maka transaksi selanjutnya harus dilakukan antara pemodal asing. Jadi jika porsi asing belum tercapai, pemodal asing dapat membeli dari pemodal domestik , yang harganya adalah harga pasar reguler. Harga saham pada papan asing jauh lebih tinggi dari pasar reguler.

Demikianlah pengetahuan dasar mekanisme transaksi di BEI beserta segmentasi pasarnya. Seperti dijelaskan sebelumnya, bahwa pengetahuan ini belum ada artinya sebagai sumbangan keberhasilan transaksi  di BEI, selanjutnya sangat tergantung pada diri anda. Salah satu faktor yang sangat berpengaruh adalah faktor psikologis diri anda, disampig analisa teknis dan fundamental yang mendukung.

2.7 Pelaporan Informasi Keuangan Menurut Segmen

PERNYATAAN STANDAR AKUNTANSI KEUANGAN NO. 5 PARAGRAF 19-23

Paragraf  19

Perusahaan yang menerbitkan surat berharga yang diperdagangkan pada publik, harus melaporkan informasi keuangan yang dijelaskan pada paragraf selanjutnya untuk segmen industri dan untuk segmen geografis yang dianggap signifikan bagi perusahaan. Kalau yang disajikan meliputi baik laporan keuangan induk perusahaan maupun laporan keuangan konsolidasi, informasi segmen yang perlu disajikan hanya terbatas pada laporan keuangan konsolidasi.

Paragraf  20

Perusahaan harus menggambarkan aktivitas masing-masing segmen industri dan menunjukkan komposisi masing-masing wilayah geografis yang dilaporkan.

Paragraf  21

Untuk setiap segmen industri dan geografis yang dilaporkan, informasi keuangan berikut ini harus diungkapkan:

a)   penjualan atau pendapatan operasi lainnya, dibedakan antara pendapatan yang dihasilkan dari pelanggan diluar perusahaan dan pendapatan dari segmen lain,

b)   hasil segmen,

c)   aktiva segmen yang digunakan,dinyatakan dalam jumlah uang atau sebagai persentase dari jumlah yang dikonsolidasi, dan

d)   dasar penetapan harga antar segmen.

Paragraf  22

Perusahaan harus menyajikan rekonsiliasi antara informasi segmen-segmen individual dan informasi keseluruhan dalam laporan keuangan.

Paragraf  23

Perubahan dalam penentuan segmen dan perubahan dalam praktek akuntansi yang digunakan dalam pelaporan informasi segmen yang membawa pengaruh material terhadap informasi segmen harus diungkapkan. Pengungkapan tersebut harus mencakupi uraian mengenai hakekat perubahan, penjelasan mengenai alasan perubahan dan pengaruh dari perubahan sepanjang informasi dapat ditentukan secara wajar.


LAPORAN KEUANGAN INTERIM

2.1 Laporan Keuangan Interim

Laporam keuangan interim adalah laporan keuangan yang diterbitkan di antara dua laporan keuangan tahunan.

Laporan keuangan interim ;

  • Harus dipandang sebagai bagian yang integral dari periode tahunan.
  • Dapat disusun secara bulanan, trriwulan atau periode lain yang kurang dari setahun dan mencakupi seluruh komponen laporan keuangan sesuai standar akuntansi keuangan.

2.1.1 Pandangan Sehubungan Dengan Laporan Keuangan Interim

Dua pandangan sehubungan dengan laporan keuangan interim adalah sebagai berikut :

  1. Pandangan yang menganggap periode interim sebagai dasar periode akuntansi dan menyimpulkan bahwa hasil operasi tiap periode ditentukan dengan cara yang sama seperti pada periode tahunan.
  2. Pandangan yang menganggap periode interim sebagai bagian yang integral dengan periode tahunan.

Pernyataan ini dikembangkan berdasarkan pandangan kedua yang menganggap laporan keuangan interim sebagai bagian integral dengan periode tahunan.

2.1.2 Pelaporan dan Pengungkapan

Unsur yang sama antara pelaporan keuangan intrim dengan pelaporan keuangan tahunan adalah :

  1. Dasar pengakuan pendapatan
  2. Kebijakan akuntansi dasar pelaporan pada periode interim, kecuali jika ada perubahan dalam standar akuntansi.
  3. Penyajian penggolongan aktiva sebagai lancar dan tidak lancar, dan kewajiban sebagai jangka pendek dan jangka panjang.

2.1.3 Biaya dan Beban

Pelaporan biaya dan beban diklasifikasikan dalam dua kelompok yaitu :

  1. Beban yang dapat dihubungkan dengan pendapatan ditentukan atas dasar yang sama dengan dasar yang digunakan dalam penyusunan laporan keuangan tahunan kecuali untuk persediaan dengan modifikasi sebagai berikut :
    1. Perusahaan yang dalam periode interim menggunakan estimasi laba kotor dalam menentukan nilai persediaan atau metode lain yang berbeda dengan metode yang digunakan dalam penilaian persediaan aktif tahun, harus mengungkapkan hal tersebut dalam laporan keuangan interim.
    2. perusahaan yang melakukan penilaian persediaan berdasarkan biaya standar tidak perlu melaporkan penyimpangan atau selisih dengan biaya aktual yang terjadi, jika selisih biaya tersebut tidak meterial atau diharapkan bisa diselesaikan pada akhir tahun. Pengaruh dari penyimpangan yang tidak direncanakan dan tidak diperkirakan harus dilaporkan pada kahir periode interim dengan prosedur yang sama seperti yang digunakan pada akhir tahun.
    3. Kerugian yang disebabkan penurunan harga pasar tidak boleh ditangguhkan untuk dibebankan ke periode di luar periode penurunan harga tersebut. Pemulihan harga yang sama boleh diakui sebagai keuntungan pada periode interim selanjutnya, keuntungan yang diakui tidak boleh melebihi kerugian yang telah dibebankan pada periode sebelumnya.
  2. Biaya dan beban lain-lain

Untuk periode pelaporan interim, biaya dan beban lain-lain termasuk produksi dibebankan atas dasar yang sama seperti periode tahunan.

2.1.4 Pendapatan dan Beban Musiman

Laporan keuangan interim memberi gambaran pendapatan dan beban periode interim tersebut. Laporan keuangan interim tertentu diperbandingkan dengan periode sebelumnya memberi manfaat yang lebih besar bagi para pemakai laporan dalam contoh kondisi-kondisi sebagai berikut :

  1. Laporan keuangan interim diperbandingkan dengan laporan keuangan interim periode sebelumnya, untuk mengetahui kecenderungan (tren) posisi keuangan dan kinerja.
  2. Laporan keuangan interim diperbandingkan dengan interim yang sama dalam periode akuntansi yang lalu, untuk mengetahui kecenderungan berulang (cyclical) musiman dari kegiatan usaha.
  3. Laporan keuangan interim diperbandingkan dengan laporan keuangan kumulatif dari awal tahun buku sampai dengan tanggal laporan keuangan interim untuk mengetahui kontribusi atau pengaruh periode interim yang dilaporkan pada periode berjalan.
  4. Laporan keuangan interim diperbandingkan dengan laporan keuangan tahun buku yang lalu, untuk mendapat gambaran pengaruh dan kinerja interim tersebut terhadap posisi keuangan, kinerja dan arus kas periode akuntansi yang lalu.

2.1.1 Penyisihan Pajak Penghasilan

Pada akhir tiap periode interim, perusahaan harus membuat taksiran pajak penghasilan untuk dibebankan pada periode interim. Perhitungan pajak penghasilan periode interim harus sesuai dengan kebijakan akuntansi tentang pajak penghasilan yang dianut pada akhir tahun.

2.1.2 Penghapusan Segmen Usaha, Pos Luar Biasa, Transasksi Tidak Biasa dan Tidak Sering Terjadi Serta Kewajiban Kontijen

Penghapusan segmen usaha, penggabungan usaha, pos luar biasa, dan kejadian tidak biasa dan tidak sering terjadi harus dibebankan pada periode interim saat terjadinya dan tidak boleh dibebankan pada periode lain.

Pos luar biasa harus diungkapkan secara terpisah dan dimasukkan dalam laporan laba rugi periode interim saat pos luar biasa terjadi. Dalam mennetukan materialitas, pos luar biasa harus dihubungikan langsung dengan estimasi pendapatan tahunan.

Peristiwa atau kejadian yang tidak biasa dan tidak sering terjadi dan berpengaruh material terhadap hasil operasi tetapi tidak dapat dikelompokkan dalam pos luar biasa juga harus dilaporkan dan diungkapkan secara terpisah dalam laproan laba rugi periode interim.

Kewajiban kontinjen dan ketidakpastian lain yang diperkirakan dapat mempengaruhi kewajaran penyajian data keuangan pada tanggal neraca diungkapkan dalam laporan keuangan interim dengan cara yang sama seperti dalam laporan keuangan tahunana. Pengungkapan tersebut harus diulang dalam laporan keuangan interim berikutnya dan dalam laporan keuangan tahunana sampai kewajiban kontinjen itu terselesaikan.

2.1.3 Perubahan Akuntansi

Perubahan akuntansi dalam periode interim yang memerlukan penyesuaian harus dilaporkan dalam periode interim saat perubahan itu terjadi dengan cara yang sama seperti yang dilaporkan dalam laporan keuangan tahunan sebagaimana yang diatur dalam pernyataan Standar Akuntansi Keuangan No. 25 tentang Laba atau Rugi Bersih untuk Periode Berjalan, Kesalahan Mendasar dan Perubahan kebijakan Akuntansi.

Perusahaan berkewajiban mengungkapkan dalam catatan atas laporan keuangan bila mengetahui akan ada perubahan akuntansi dalam periode laporan keuangan interim berikutnya.

Laporan keuangan interim harus menunjukkan perubahan akuntansi :

  1. yang terjadi pada periode interim yang dilaporkan.
    1. yang terjadi pada periode interim sebelumnya dalam tahun buku yang sama, bila berpengaruh material pada periode interim yang dilaporkan.

Bila dalam menentukan materialitas pelaporan pengaruh kumulatif dari perubahan akuntansi atau koreksi kesalahan, jumlah yang ada harus dihubungkan dengan estimasi perndapatan setahun penuh dan kecenderungan laba pada periode interim berikutnya dalam tahun buku yang sama. Perubahan yang material bila dikaitkan dengan suatu periode interim tetapi tidak material bila dikaitkan dengan estimasi pendapatan setahun penuh atau dengan kecenderungan laba harus diungkapkan secara tersendiri dalam periode interim tersebut.

2.1.4 Penyajian Laporan Keuangan Interim

Pernyataan ini berlaku untuk perusahaan yang diwajibkan untuk menyajikan pelaporan keuangan interim pleh peraturan perundangan yang berlaku, misalnya pasar modal, dan lain-lain. Untuk industri yang telah diatur dalam standar akuntansi keuangan industri yang berasngkutan secara khusus, misalnya perbankan, maka harus mengikuti standar khusus tersebut.

Laporan keuangan interim meliputi neraca, laporan laba rugi dan saldo interim, laporan arus kas dan catatan atas laporan keuangan. Laporan keuangan interim harus disajikan secara komparatif dengan periode yang sama tahun sebelumnya. Perhitungan laba-rugi interim harus mencakup periode sejak awal tahun buku sampai dengan periode interim terkahir yang dilaporkan (year-to-date).

Laporan keuangan interim harus menggolongkan aktiva sebagai kelompok lancar dan tidak lancar, dan kewajiban sebagai kelompok jangka pendek dan jangka panjang sesuai laporan keuangan tahunan. Kalau suatu angka dan kewajiban dapat atau harus direalisasikan dalam jangka waktu 12 bulan dari tanggal neraca interim, maka aktiva tersebut digolongkan sebagai lancar, atau kewajbian tersebut digolongkan sebagai jangka pendek, kalau tidak aktiva tersebut digolongkan sebagai tidak lancar atau kewajiban tersebut digolongkan sebagai jangka panjang.

Khusus untuk perusahaan tertentu seperti bank dan asuransi yang mempunyai metode khusus dalam penggolongan aktiva, maka penggolongan aktiva harus dilakukan sesuai d standar akuntansi keuangan yang berlaku.

2.1.5 Pengungkapan Ringkasan Data Keuangan Interim

Apabila perusahaan melaporkan ringkasan informasi keuangan pada tanggal laporan keuangan interim, data berikut merupakan data minimum yang harus dilaporkan :

  1. Pendapatan atau penjualan kotor, beban, estimasi pajak penghasilan, pos luar biasa (termasuk pengaruh terhadap pajak pnghasilan yang terkait), pengaruh kumulatif perubahan akuntansi, perubahan akuntansi dan laba bersih.
  2. Data laba bersih per saham untuk setiap periode interim yang disajikan.
  3. Pendapatan dan beban musiman.
  4. Perubahan yang penting dalam taksiran pajak penghasilan.
  5. Pelepasan suatu segen usaha, pos luar biasa, transaksi tidak biasa dan tidak sering terjadi.
  6. Kewajiban kontinjen.
  7. Perubahan akuntansi, dan
  8. Perubahan yang material pada unsur laporan arus kas.

Suatu perubahan kebijakan akuntnasi harus diterapkan secara retrospektif dengan melaporkan jumlah setiap penyesuaian yang terjadi yang berhubungan dengan periode sebelumnya sebagai suatu penyesuaian pada saldo awal periode (retained earnings), kecuali jumlah tersebut tidak dapat ditentukan secara wajar. Informasi komparatif harus dinyatakan kembali, kecuali jika untuk melaksanakannya dianggap tidak praktis.

Pengaruh perubahan akuntansi terhadap hasil keuangan periode interim pada periode interim berikutnya harus diungkapkan.

Laporan keuangan interim terakhir, misalnya triwulan keempat tidak perlu disusun karena pada dasarnya laporan keuangan tersebut dapat digantikan dengan laporan keuangan tahunan. Dalam hal laporan keuangan interim triwulan keempat hendak diterbitkan, maka penerbitannya dilakukan bersamaan dengan penerbitan laporan keuangan tahunan. Di samping itu, isi dari laporan keuangan interim triwulan keempat harus merupakan selisih dari laporan keuangan tahunan dan laporan keuangan interim sebelumnya tahun yang bersangkutan.

2.1.6 Tanggal Efektif

Pernyataan ini berlaku untuk penyusunan laporan keuangan interim yang mencakupi periode laporan yang dimulai pada atau setelah tanggal 1 Januari 1995. penerapan lebih dini sangat dianjurkan.


Welcome to WordPress.com. This is your first post. Edit or delete it and start blogging!

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.