2.1.   Penataan Staf

Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia. Beberapa perubahan tertentu tersebut  berarti mempekejjakan orang baru dengan ketrarnpilan baru,  memecat orang dengan ketrampilan yang tidak sesuai atau tidak mampu  memenuhi standar, dan atau melatih kembali karyawan yang ada untuk.

Jika perusahaan akan mengimplernentasi strategi-strategi pertumbuh-annya, perusahaan mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih.

Jika perusahaan mengadopsi strategi perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawan. Menejemen perlu menetapkan criteria yang digunakan dalam keputusan penempatan karyawan.

Penataan Staf Mengikuti Strategi

  • Perubahan dalam Kebutuhan Merekrut dan Melatih: setelah sebuah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasi strategi baru.
    • Pelatihan dan pengembangan: salah satu jalan untuk mengimplementasi strategi bisnis atau korporat suatu perusahaan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensiasi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.

Menyesuaian Manajer dengan Strategi

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manager) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis tersebut. Itulah yang sebenarnya menjadi dasar pemikiran Jan Timmer, Komisaris Utama, ketika memilih Frank Carrubba, seorang yang berorientasi riset untuk menjadi CEO baru perusahaan raksasa Belanda Philips Electronics.. Bagian “strategi dalam tindakan” menggambarkan hasil keputusan tersebut.

Pada eksekutif dengan paduan khusus keterampilan dan keahlian serta pengalaman yang dimilikinya, dapat diklasifikasikan sebagai “jenis khusus” tertentu dan sesuai dengan strategi khusus perusaan. Gambar 9.1 menggambarkan beberapa eksekutif puncak “jenis khusus” yang cocok dengan berbagi strategi yang ditempuh perusahaan seperti yang ditampilkan dalam matriks yang ada . Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi (concentration strategy) dengan penekanan pada integrasi vertical atau hirozontal, mungkin memerlukan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industri tertentu, seperti ahli industri yang dinamis. Strategi diversifikasi, sebaliknya, mungkin membutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang memiliki pengetahuan luas akan berbagai industri lainnya dan dapat mengelola berbagai lini produk yang berbeda, seperti manajer portofolio yang analitis. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutuhkan CEO- nya adalah perencanaan laba yang hati – hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, dan berpengalaman dalam mengendalikan pengeluaran, anggaran, persediaan, dan prosedur – prosedur standarisasi.

Perusahaan yang lemah sementara berada dalam industri yang menarik, cenderung akan mencari eksekutif yang berorientasi pada tantangan, atau yang biasa dikenal sebagai orang yang ahli “membalikkan keadaan” (turnaround specialists) untuk menyelematkan perusahaan mereka. Jika perusahaan tidak dapat lagi diselamatkan, seorang likuidator yang professional akan dibutuhkan dalam sebuah pengadilan yang menyatakan asset perusahaan

Menyesuaikan “Denis khusus” Eksekutif PunCak Dengan Strategi Perusahaan

Posisi Kompetitif Kekuatan Bisnis

KUAT                SEDANG                    LEMAH
RENDAH     SEDANG     TINGGI Pertumbuhan-Konsentrasi

Ahli Industri yang dinamis

Pengurangan-Menyelamatkan Perusahaan

Ahli Pembalik Keadaan

Stabilitas

Perencanaan Laba yang hati-hati

Pertumbuhan – Diversifikasi

Manajer Portopolio yang Analisis

Pengurangan-Penutupan

Likuidatoryang profesional

Sumber: Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger, “Matching Proposed Chief Executive “Types” with Corporation Sttrategy,”  Hak Cipta © 1991 oleh Wheelen dan Hunger Associated.

CEO atau manajer unit bisnis yang berhasil dengan sebuah panduan khusus pengalaman, keahlian dan factor – factor kepribadian yang mendukung, cenderung terkait pada satu jenis strategi ; mereka dengan berbagai macam kombinasi yang berbeda, akan terkait pada strategi yang berbeda pula. Sebagai contoh, studi tentang para eksekutif SBU menunjukkan bahwa unit bisnis strategis yang memiliki build strategy dibandingkan dengan SBU yang memiliki harvest strategy cenderung akan dipimpin oleh para manajer yang memiliki keinginan besar untuk mengambil resiko, memiliki toleransi yang besar pada ambiguitas, dan yang mempunyai pengalaman luas pada penjualan atau pemasaran. Sebagai tambahan, para eksekutif yang berhasil mengimplementasi strategi diferensiasi bisnis cenderung memiliki locus of control internal yang tinggi; mereka cenderung memandang diri mereka sebagai seorang pekerja keras dan memiliki kemampuan daripada melihat hal – hal eksternal sebagai alasan keberhasilan yang diperoleh. Mereka juga cenderung memiliki pengalaman yang cukup luas dalam penelitian dan pengembangan. Unit bisnis yang menggunakan strategi bisnis biaya rendah (low-cost strategy) cenderung akan dipimpin oleh seorang manajer yang memiliki pengalaman luas dalam produksi. Studi lain menunjukkan bahwa CEO dari perusahaan – perusahaan jenis Prospector ( pencari, penyelidik) berusia lebih muda, dengan masa jabatan dalam perusahaan dan posisi manajerial yang lebih pendek, dan lebih berpendidikan dibanding CEO dari perusahaan jenis Defender (bertahan). Para CEO perusahaan – perusahaan tipe Prospector cenderung memiliki latar belakang lebih luas dalam hal pemasaran atau R&D; sementara para CEO perusahaan Defender cenderung memiliki latar belakang dalam keuangan, mesin, dan pemanufakturan.

Strategi Dalam Tindakan

  • Seleksi dan Pengembangan Manajemen,

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting, tidak hanya untuk memastikan bahwa perusahaan telah merekrut orang-orang yang memiliki paduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga untuk membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.

  • Suksesi Eksekutif : Orang Dalam vs Orang Luar,

Perusahaan-perusahaan besar Amerika Serikat pada umumnya mengganti eksekutif puncaknya setiap delapan tahun, Oleh sebab itu perusahaan perlu merencanakan suksesi eksekutif, khususnya jika perusahaan tersebut biasa melakukan promosi dari dalam.

  • Mengindentifikasi Kemampuan dan Potensi

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah dengan menetapkan sistem penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Survei terhadap 34 perencana perusahaan dan eksekutif sumber daya manusia dari 24 perusahaan besar Amerika Serikat menunjukkan bahwa hampir 80 persen dari mereka telah membuat beberapa usaha untuk identifikasi bakat dan perilaku manajer yang sesuai, sehingga mereka dapat menyesuaikan manajer-manajer tersebut sedekat mungkin dengan strategi khusus yang direncanakan perusahaan.

  • Berbagai Masalah dalam Pengurangan Karyawan

Downsizing (perampingan) merujuk kepada eliminasi terencana posisi atau pekerjaan-pekerjaan tertentu. Perusahaan-perusahaan pada umumnya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasi strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas masyarakat keuangan akan lebih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari perusahaan yang sedang mengalami kesulitan, karena program seperti ini dapat memberikan beberapa manfaat jangka pendek

Berikut ini adalah beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil,

  • Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang : Gunakan waktu yang tersedia untuk mengetahui dengan tepat ke mana dana mengalir dan kurangilah pekerjaan, bukan pekerja, jika ternyata pekerjaan tersebut tidak memberi nilai tambah kepada apa yang diproduksi perusahaan. Sebagai contoh, produktivitas para ilmuan di R&D perusahaan Colgate-Palomolive meningkat signifikan ketika mereka dibebaskan dari kewajiban untuk melakukan pengawasan dan pelaporan yang berlebihan.
  • Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah
  • Rencanakan efisiensi jangka panjang: Jangan mudah mengeliminasi semua biaya yang dapat ditunda seperti perawatan, penelitian dan pengembangan,dan periklanan, dengan anggapan (yang tidak dapat dibenarkan) bahwa situasi lingkungan bisnis akan lebih mendukung.
  • Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan perampingan : Beritahukan kepada karyawan tidak hanya mengapa perusahaan akan melakukan perampingan, tetapi juga apa yang sedang diusahakan oleh perusahaan untuk tercapai. Fokuskan dan tekankan pada pernyataan misi yang hendak dicapai.
  • Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program perampingan : Para karyawan perusahaan yang selamat dari proses perampingan mungkin akan mengerjakan berbagai macam tugas yang berbeda dari sebelumnya akibat perusahaan tersebut, karena itu perusahaan perlu membuat draft baru tentang spesifikasi kerja, standar kinerja, teknik penilaian kinerja, dan paket kompensasi baru bagi para karyawannya. Pelatihan tambahan juga diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki keterampilan yang sesuai untuk menghadapi berkembangnya pekerjaan dan tanggung jawab yang akan ditanganinya.
  • Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan: Ketika tidak ada lagi pekerjaan yang tersedia bagi karyawan yang selamat dari perampingan, pihak manajemen harus mempertimbangkan beberapa alternatif  penataan staf lainnya.

2.2.   Pengarahan (Directing)

Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi. Tanpa adanya pengarahan, karyawan cenderung melakukan pekerjaan mereka menurut cara pandang mereka pribadi tentang tugas-tugas apa yang seharusnya dilakukan, bagaimana dilakukan, dan untuk tujuan apa. Mereka mungkin melakukan pekerjaan menurut apa yang mereka dapatkan pada masa lalu atau menekankan pekerjaan pada hal yang paling mereka sukai – dengan tidak memperhatikan apakah yang mereka kerjakan merupakan prioritas utama bagi perusahaan. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya organisasi, atau membangun kesepakatan di antara para pekerja sendiri dalam kelompok-kelompok kerja yang otonom.

Untuk mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat kepada para manajer operasionalnya. Mereka harus mampu mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai cara yang dinginkan oleh organisasi dan mengkoodinasi tindakan tersebut untuk menghasilkan kinerja yang efektif. Para manajer harus dirangsang untuk menemukan solusi kreatif untuk mengimplementasi masalah tanpa terjebak ke dalam konflik. Kadang kala sasaran tersebut dapat dicapai secara tidak langsung melalui budaya perusahaan yang kuat, dengan diterimanya norma- norma dan nilai- nilai yang menghargai kinerja tim, dan komitmen terhadap sasaran dan strategi perusahaan. Sasaran itu juga dapat dicapai dengan cara yang lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui program- program tertentu seperti Management By Objective (MBO) dan Total Quality Management (TQM)

Mengelola  Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting, yaitu:

  • § Pertama, intensitas, yaitu “seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma, nilai, atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut”.

Organisasi dengan norma-norma yang kuat mendukung keberadaan nilai-nilai khusus tertentu, seperti konsep kualitas di Maytag, memiliki budaya yang intensif, sedangkan perusahaan-perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi) memiliki budaya yang lebih lemah, budaya yang kurang intensif Karyawan sebuah perusahaan dengan budaya yang kuat cenderung menunjukkan konsistensi dalam perilaku, mereka cenderung berperilaku sama sepanjang waktu

  • § Kedua, integrasi, yaitu “seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah budaya yang sama”.

Organisasi dengan budaya dominan yang mengakar kuat biasanya terkendali secara hirarki dan berorientasi pada kekuasaan, misal dalam unit militer, dan memiliki budaya yang terintegrasi tinggi. Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya perusahaan yang tinggi cenderung memegang nilai dan norma budaya yang sama. Sebaliknya, perusahaan yang mempunyai banyak unit, yang terstruktur berdasarkan fungsi dalam divisi atau SBU, biasanya menunjukkan sub-budaya yang kuat (missal unit R&D vs unit pemanufakturan) dan biasanya lemah dalam budaya perusahaan secara keseluruhan

Karena budaya organisasi dapat berpengaruh kuat terhadap perilaku seluruh karyawan, maka budaya organisasi dapat berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strateginya. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, strategi, atau kebijakan perusahaan, kemungkinan besar tidak berhasil dengan baik jika di dalam perusahaan ada pihak oposisi terhadap budaya organisasi yang dianut. Budaya perusahaan mempunyai kecenderungan yang kuat untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan hubungan dan pola perilaku yang stabil.

Penelitian juga menunjukkan bahwa tidak ada satupun budaya organisasi yang terbaik. Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan bagian yang didalamnya. Karena itu, seperti halnya struktur dan penataan staf, budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan. Kecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya perusahaan yang akan digunakan, maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu membawa kepada modifikasi budaya organisasi. Walaupun penelitian mengindikasikan bahwa budaya perusahaan harus dapat diubah, namun proses tersebut membutuhkan usaha besar dan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah: (1) mengevaluasi perusahaan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan, (2) menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan, (3) memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.

Menilai Kesesuaian Strategi-Budaya

Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen harus mempertimbangkan pertanyaan – pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan.

  1. Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?

Jika “Ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan – perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasikan bagaimana strtegi baru akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik dari strategi yang saat ini sedang dijalankan

  1. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini dapatkah budaya tersebut dengan mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru?

Jika “Ya”, jalankan strategi baru dengan hati – hati dengan memperkenalkan serangkaian aktivitas pelatihan dan pengembangan, dan atu mempekerjakan manajer – manajer baru yang lebih sesuai dengan strategi baru tersebut.

  1. Jika budaya tidak dapat berubah dengan mudah untuk lebih sesuai dengan strategi baru, apakah pihak manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan besar organisasional dan menerima kemungkinan penundaan implementasi strategi baru dan kemungkinan meningkatnya biaya?

Jika “Ya”, manajer harus mampu mengubah budaya yang sekarang ada dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasi strategi baru. Di General Motors, misalnya manajemen puncak menyadari bahwa untuk dapat bersaing dengan produsen mobil dari Jepang, perusahaan harus mengubah secara radikal cara mereka memproduksi mobil. Menyadari bahwa struktur dan budaya organisasi tidak fleksibel, pihak manajemen memutuskan untuk membangun sebuah divisi baru yang lengkap (divisi baru GM yang untuk pertama kalinya sejak 1918) yang disebut Saturn untuk membangun mobil baru mereka sendiri. Pihak manajemen dan persatuan serikat pekerja produsen mobil bersama-sama membuat kesepakatan kerja baru berdasarkan consensus bersama. Para karyawan yang dipilih dengan cermat mengikuti awareness training selama lima hari untuk mengetahui bagaimana bekerja bersama-sama dalam satu tim. Mereka kemudian menerima 100 sampai 750 jam pelatihan, termasuk didalamnya bagaimana membaca laporan keuangan, sehingga mengerti bagaimana operasi keraja mereka mempengaruhi biaya sebuah mobil. Keseluruhan budaya baru itu dibangun bagian demi bagian. Menurut James Lewandowski, direktur SDM GM, hanya satu alas an nyata di sini. Hal itu nyaris menjadi kebanggaan khusus.” Semenjak pertama kali didirikan pada tahun 1983, unit awal Saturn tidak berhenti berjalan mengarahkan proses lini perakitan pabrik GM di Spring Hill, Tenessee, sampai pada tahun 1990

  1. Jika pihak manajemen tidak bersedia membuat perubahan besar organisasional yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya organisasi, apakah seluruh anggota organisasi masih berkomitmen untuk melaksanakan strategi tersebut.

Jika “Ya”, carilah mitra kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut kepada perusahaan lain untuk melaksanakannya. Jika “tidak”, rumuskan strategi lain.

STRATEGI DALAM TINDAKAN

Budaya Perusahaan Penghalang diikaberlakukannya pengawasan Proses Berdasarkan Statistik (SPC)

Sejak pertama kali dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 1940-an, Statistical Process Control (SPC) ditolak keberadaanya sampai W. Edward Deming, seorang pengajar di MIT, memperkenalkannya kepada orang Jepang pada tahun 1950-an. Statitistical Process Control adalah metode yang berusaha memfasilitasi pemahaman variabel-variabel kritis di setiap tahap proses pemanukfakturan dan interkorelasinya. Berdasarkan pedoman yang disusun Deming, para pekerja pabrik-pabrik di Jepang mengambil contoh salah satu bagian yang sedang diproses dalam proses manufaktur, yang dengan kartu control, memastikan bahwa setiap penyimpangan dari spesifikasi yang telah ditetapkan dapat diperbaiki dengan cepat. Jadi, SPC menjamin bahwa secara kasat mata seluruh produk yang dihasilkan mampu memenuhi atau melebihi spesifikasi yang telah ditentukan. Dengan cara itulah kualitas dibangun ke dalam produk, bukan dengan memerintahkan pekerja untuk memperbaiki produk setelah produk selesai diproses yang menyebabkan produk tersebut harus dibuang – merupakan cara tradisional (dan lebih mahal) untuk mengendalikan kualitas.

Para perusahaan produser, otomotif Amerika Serikat, setelah mendengar kesuksesan SPC di Jepang, berusaha menerapkannya pada pabrik – pabrik mereka, Namun setelah dua setengah tahun usaha itu gagal di tengah jalan. Ada kekecewaan besar terhadap masa depan penggunaan SPC di pabrik – pabrik tersebut. Para anggota tim koordinasi SPC yang bertanggung jawab dalam implementasi perubahan mempertimbangkan untuk mengundurkan diri bersama – sama. Jelasnya, perubahan yang direncanakan telah gagal. Mengapa?

Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan SPC

Pertama, pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kineja lebih penting dari belajar. Para pekerja dibayar untuk bekerja, bukan untuk berpikir. Sayangnya, SPC berjalan berlawanan dengan nilai dasar ini. Pelaksanaan SPC meliputi tidak hanya periode untuk belajar memahami SPC itu sendiri, tetapi juga periode pembelajaran semua proses pemanufakturan tempat SPC diimplementasi. Para manajer dalam pabrik tersebut menginterpretasi tindakan – tindakan, menyaringnya dengan pertanyaan seperti, “Apa yang dapat Anda, lakukan buat saya?” bukan “Apa yang telah Anda pelajari?”

Kedua, informasi digunakan hanya untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang akan datang, melaporkan kineja yang buruk, dan mengalihkan tanggung jawab Informasi dinilai bukan berdasarkan kegunaannya untuk menyelesaikan masalah, tetapi hanya untuk menyalahkan. atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain. Sebaliknya, SPC menggunakan informasi untuk menemukan masalah dan menyelesaikannya. Pengumpulan data melibatkan pekerja dan manajer untuk bersama-sama menggunakan gambar dan grafik yang ada pada seluruh wilayah kerja, sehingga setiap orang dapat melihatnya. Sayangnya, seiring perjalanan waktu, pihak manajemen kembali hanya melihat hasil dan menugaskan tanggung jawab. Karyawan kembali ditugaskan untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Perasaan para. karyawan menjadi, “Mengapa masalah saya harus diselesaikan dengan SPC?“

Ketiga, dengan mengikuti konsep struktural yang tradisional tentang divisi kerja, pekejaan-pekejaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian-bagian kecil yang dibagikan kepada individu-individu operator dan kepada setiap unit dalam lini perakitan. Ada garis pembatas yang jelas antara, pekerja dan manajer, bagian pemanufakturan dan jasa, dan antara pabrik dan divisi. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan informasi. Sebaliknya SPC membutuhkan pendekatan yang bersifat menyeluruh, bukan pendekatan segmentasi yang tradisional. SPC mengharuskan adanya pemikiran tentang interaksi berbagai variabel dalam sebuah proses dan mengelola masing – masing interdependensinya. Sebagai hasilnya, upaya­ – upaya untuk meningkatkan produktivitas melalui usaha bersama antara kelompok – kelompok dan departemen disabotase oleh kecenderungan para staf divisi yang berpenghasilan dan berpendidikan tinggi pada kantor pusat untuk menolak saran-saran dari karyawan produksi yang dianggapnya “rendah” dalam segala hal.

Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi

Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif. Setelah melakukan pengamatan terhadap budaya perusahaan pada lebih dari 100 perusahaan yang berbeda, G. G. Gordon melaporkan bahwa perusahaan – perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang sama.

  1. Para CEO-nya memiliki visis strategi tentag akan menjadi apa perusahaan yang dipimpinnya di masa yang akan dating.
  2. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen – elemen kunci yang perlu untuk mencapai misi tersebut. Sebagai contoh, jika visis mengharuskan perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam kualitas atau jasa layanan dipilih untuk ditingkatkan dan system pengukuran yang sesuai pun dikembangkan untuk memantau aspek – aspek tersebut. Pengukuran ini dikomunikasikan secara luas melalui berbagai kontes, pengakuan baik secara informal dan formal, penghargaan yang bersifat moneter, di antara berbagai cara lainnya.
  3. Para CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikan seluas mungkin kepada para karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting berikut ini:

a)      Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi perusahaan di masa yang akan dating.

b)      Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan di masa yang akan dating dan bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut

c)      Kemajuan perusahaan dalam elemen – elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam mencapai visi

Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisisi

Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain, manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budaya. Bahaya jika menganggap bahwa perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam struktur pelaporan yang sama. Pada umumnya para investor bersikap skeptis terhadap merger antar perusahaan –  perusahaan yang memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan lain. Contoh klasik kesalahan manajemen dalam menangani budaya perusahaan tedadi ketika Exxon Corporation memutuskan untuk mem­beli beberapa perusahaan yang memiliki teknologi tinggi.

Integrasi melibatkan keseimbangn relative antara menerima dan member praktik – praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya dari satu perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan kesempatan kepada kedua budaya untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan di antara keduanya dalam mencapai budaya bersama. Ketika perusahaan kereta api Seaboard dan Chesapeake & Ohio bergabung membentuk  CSX Corporation, para eksekutif puncak sangat peduli bahwa budaya kedua belah pihak akan dihargai setara sebagaimana mereka tetap menjaga perusahaan baru mereka sebagai “kemitraan yang sama dan setara.”

Sedangkan dalam asimilasi, perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh perusahaan yang mengakuisisi bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut baik oleh para anggota perusahaan yang diakuisisi, yang dengan berbagai alasan merasa bahwa budaya dan praktik manajerial yang selama ini dilakukan tidak mampu membawa keberhasilan.

Dalam metode pemisahan, budaya kedua perusahaan secara struktural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran budaya.

Dekulturasi adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya dengan perbedaan dua budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah satu perusahaan yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang dating untuk memaksakan budaya dan praktik manajerialnya. Metode ini seringkali menimbulkan kebingungan besar, konflik, kemarahan, dan stress. Merger jenis ini biasanya menghasilkan kinerja yang buruk dari perusahaan yang diakuisisi dan pada akhirnya perusahaan tersebut dilepas kembali.

Metode Mengelola Budaya Perusahaan yang Diakuisisi

SANGAT    BANYAK              TIDAK BANYAK SEKALI

Intergrasi Asimilasi
Pemisahan Dekulturasi

Sumber: A. Nahavandi dan A. R. Malezadeh, “Acculturation in Merger and Acquisitions,” Acadeny of Management Review (Januari 1988), halaman 83. Hak Cipta © 1988 oleh Academy of Management. Dicetak ulang dengan ijin

Merencanakan Tindakan

Dua masalah yang biasa ditemui dalam implementasi strategi adalah tidak efektifnya koordinasi aktivitasdan buruknya penjabaran implementasi tugas – tugas dan aktivitas – aktivitas penting. Aktivita dapat diarahkan langsung pada pencapaian tujuan strategis melalui perencanaan tindakan. Pada tingkat yang sederhana, rencana tindakan mengidentifikasi tindakan – tindakan yang harus diambil, orang – orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil yang diharapkan. Setelah menyeleksi sebua program untuk mengimplementasi strategi khusus, karyawan harus mengembangkan rencana tindakan supaya program tersebut memberikan hasil.

Perhatikan perusahaan yang memilih untuk melakukan integrasi-vertikal ke hulu melalui akuisisi atau mengembangkan rantai ecerannya sebagai bagian dalam strategi pertumbuhannya. Setelah melakuakan akuisisi, perusahaan harus mengintegrasi gerai ecerannya ke dalam perusahaannya. Salah satu dari berbagai program yang harus dilaksanakan adalah perusahaan harus mengembangkan strategi periklanan baru. Hasil dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini.

  • Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan
  • Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan
  • Menetapkan orang (diidentifikasi dengan Hama dan jabatan) yang bertang-gung jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan
  • Mienetapkan orang yang akan bertanggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan
  • Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan
  • Rencanakan tindakan-tindakan kontingensi

Menurut J. C. Camillus, seorang ahli dalam implementasi dan pengendalian strategi, untuk beberapa alas an rencana tindakan merupakan hal yang penting. Pertama, rencana tindakan berperan sebagai penghubung antara perumusan strategi dan evaluasi serta pengendaliannya. Kedua, rencana tindakan menjelaskan secara khusus hal – hal yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan program yang berbeda dengan cara operasi yang selama ini dijalankan. Ketiga, selam proses evaluasi dan pengendalian yang akan berlangsung kemudian, rencana tindakan dapat membantu baik dalam penilaian kinerja dan dalam identifikasi tindakan perbaikan yang diperlukan. Sebagai tambahan, penugasan yang jelas terhadap tanggung jawab untuk mengimplementasi dan memantau program – program tersebut dapat memperkuat motivasi.

Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives (MBO) merupakan pendekatan organisasional yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan – tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional dengan perilaku individu. Karena sistem tersebut mampu menghubungkan rencana dengan kinerja, MBO merupakan implementasi yang sangat bermanfaat. Proses MPO meliputi :

  1. menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran. Organisasional
  2. Menyusun. sasaran individual (melalui interaksi karyawan dan atasan) yang akan membantu implementasi sasaran organisasi.
  3. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan, dan
  4. Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.

Tekhnik MBO juga memberikan kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di setiap tingkat kepada mereka yang ada si tingkat yang lebih tinggi. Oleh karena itu, MBO menghubungkan bersama – sama sasaran perusahaan, sasaran unit bisnis, dan sasaran fungsional dan strategi – strategi yang dikembangkan untuk mencapai sasaran tersebut. Walaupun program – program tersebut biasanya cenderung mendukung kepercayaan bahwa MBO seharusnya menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibanding yang dapat dicapai oleh pendekatan – pendekatan lainnya yang tidak melibatkan sasaran kinerja, umpan balik yang relevan, dan kerja sama penetapan sasaran antara atasan dan bawahan.

Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik internal dalam sebuah perusahaan besar. Tindakan – tindakan politis seringkali menyebabkan konflik dam memecah belah banyak orang dan kelompok – kelompok kerja yang seharusnya bekerja sama dalam mengimplementasi sebuah strategi. Orang – orang akan kurang berminat untuk berebut posisi jika misi dan sasaran perusahaan jelas dan mereka tahu bahwa system penghargaan atas kinerja bukan didasarkan pada aturan main semata, namun pada pencapaian yang dikomunikasikan dengan jelas, dan dapat diulur dengan objektif.

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. TQM merupakan “payung” bagi berbagai kumpulan konsep dan prosedur yang pertama kali diajukan oleh W. Edward Deming dan diteruskan oleh Joseph Juran dan Philip Crosby. Dengan kata lain, TQM melibatkan komitmen pada kualitas, keunggulan, dan menjadi yang terbaik dalam seluruh fungsi. Menurut J. Schonberger, pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi, ada empat tujuan dalam TQM:

  1. Kualitas produk  dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;
  2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan pelanggan;
  3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahar. kebutuhan pelanggan; dan
  4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.

Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan. Walaupun salah satu akar TQM adalah statistical process control, TQM melibatkan serangkaian luas tekhnik, mulai dari scatter diagram sampai benchmarking dan tim lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan perubahan signifikan dalam budaya perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat dari manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah (dengan memberikan karyawan lebih banyak control atas pekerjaan mereka), dan kerja tim untuk membuatnya berhasil. TQM menekankan pencegahan, bukan perbaikan, walaupun pemerikasaan terhadap kualitas masih dilakukan. Tekanannya adalah pada peningkatan proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan defisiensi, dengan menetapkan gugus kendali mutu (quality circle) atau tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi masalah dan menyarankan berbagai cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan masalah.

Elemen-elemen penting dalam TQM

  • Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan; Seluruh karyawan (tidak anya orang – orang di bagian penjualan dan pemasaran) harus memahami bahwa pekerjaan mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, pendekatan yang harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan pekerjaan mereka adalah bagaimana hasil pekerjaan itu akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
  • Pelanggan adalah internal dan eksternal;  Karyawan bagian pengemasan adalah pelanggan internal bagi karyawan bagian lainnya yang sedang menyelesaikan perakitan produk, dan orang yang membeli produk adalah pelanggan bagi seluruh anggota perusahaan. Seorang karyawan harus memuaskan pelanggan internal dan juga pelanggan eksternal.
  • Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi perusahaan; Karyawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan di ukur, bagaimana mengukur, dan bagaimana menerjemahkan data yang ada. Aturan penting dalam TQM adalah “Anda hanya akan berkembang pada bagian yang Anda ukur.”
  • Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa; Setiap orang menyadari perlunya memantau operasi perusahaan secara berkesinambungan untuk menemukan berbagai cara untuk meningkatkan produk dan layanan.
  • Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim; Kuncinya adalah gagasan pemberdayaan atau memberikan keleluasaan kepada karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.
About these ads